Pazarlama stratejisi - Marketing strategy

Pazarlama stratejisi , bir kuruluşun sınırlı kaynaklarını satışları artırmak ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için en büyük fırsatlara yoğunlaştırmasına olanak tanıyan bir süreçtir .

Stratejik planlama, şirketin hedeflerine ve pazarlama hedeflerine katkıda bulunan pazar odaklı rekabetçi pozisyonun formülasyonu, değerlendirilmesi ve seçilmesinden önce şirketin stratejik başlangıç ​​durumunun analizini içerir .

Stratejik pazarlama, ayrı bir çalışma alanı olarak 1970'lerde ve 80'lerde ortaya çıktı ve ondan önce gelen stratejik yönetim üzerine inşa edildi. Pazarlama stratejisi, Clyde P. Tolentino tarafından kuruluş ve müşterileri arasında bir bağlantı olarak pazarlamanın rolünü vurgular.

Pazarlama stratejisi, rekabet avantajı elde etmek için bir organizasyon içindeki kaynakların ve yeteneklerin birleşiminden yararlanır ve böylece firma performansını artırır (Cacciolatti ve Lee, 2016).

Pazarlama Stratejisi Tanımları

"Pazarlama stratejisi, hedef pazarları ve en iyi pazar fırsatlarının analizine dayalı olarak sunulacak değer teklifini ortaya koyar." (Philip Kotler & Kevin Keller, Pazarlama Yönetimi, Pearson, 14. Baskı)
"Planlanan yolu belirleyen, aşırıya kaçan bir yön konsepti." (David Aaker ve Michael K. Mills, Strategic Market Management, 2001, s. 11)
"Aslında bir işletmenin nasıl rekabet edeceğine, hedeflerinin ne olması gerektiğine ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikalara ihtiyaç duyulacağına dair bir formül." (Michael Porter, Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri, NY, Free Press, 1980)
"Şirketin hangi işte olduğunu veya içinde olacağını tanımlayacak şekilde belirtilen, ana hedefler, amaçlar ve hedefler ve bu hedeflere ulaşmak için temel politika ve planların modeli. (S. Jain, Pazarlama Planlaması ve Stratejisi, 1993)
"Gelecekteki Davranış için açık bir rehber." (Henry Mintzberg, “ Crafting Strategy,” Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos, 1987 s. 66-74)
Strateji, "şirketin rakiplerine göre güçlü yanlarını doğrudan değiştirmeyi amaçlayan eylemler için ayrılmıştır... Mükemmel stratejiler aranmaz. Önemli olan... rakiplere göre performanstır." (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist, 1982, s. 37)
Strateji formülasyonu, "kurumsal kaynaklar ve beceriler ile karşı karşıya olduğu çevresel fırsatlar ve riskler ile başarmak istediği amaçlar arasındaki uyum" üzerine kuruludur. (Dan Schendel ve Charles W. Hofer, Strateji Formülasyonu: Analitik Kavramlar, South-Western, 1978, s. 11)

Pazarlama yönetimine karşı pazarlama stratejisi

"Stratejik" ve "yönetimsel" pazarlama arasındaki ayrım, "farklı hedefleri olan ve farklı kavramsal araçlara dayanan iki aşamayı" ayırt etmek için kullanılır. rekabet ortamının sunduğu fırsatlar. Öte yandan, yönetsel pazarlama belirli hedeflerin uygulanmasına odaklanmıştır." Pazarlama stratejisi, "daha az yüce ve pratik hedeflere dönüştürülen yüce vizyonlar [pazarlama yönetimi] ellerimizi kirletmeye başladığımız ve bir şeylerin gerçekleşmesi için planlar yaptığımız yerdir" ile ilgilidir. Pazarlama stratejisi, geniş yönü belirlediği ve pazarlama programı için rehberlik ve yapı sağladığı için bazen üst düzey planlama olarak adlandırılır .

Stratejik pazarlamanın kısa tarihi

Pazarlama uzmanları, stratejik pazarlamanın 1970'lerin sonlarında ortaya çıktığını ve kökenlerinin farklı bir evrimsel yol açısından anlaşılabileceğini öne sürdüler:

Bütçeleme Kontrolü ( bilimsel yönetim olarak da bilinir )
Daha fazla bilgi: Bilimsel yönetim
Tarih: 19. yüzyılın sonlarından
Önemli Düşünürler: Frederick Winslow Taylor , Frank ve Lillian Gilbreth , Henry L. Gantt , Harrington Emerson
Anahtar Fikirler: Niceleme ve bilimsel modellemeye vurgu yapmak, işi mümkün olan en küçük birimlere indirgemek ve işi uzmanlara atamak, katı yönetim hiyerarşileri aracılığıyla kontrol uygulamak, değişkenliği, kusurları ve maliyetleri kontrol etmek için girdileri standart hale getirmek, herhangi bir değişikliği tahmin etmek için nicel tahmin yöntemlerini kullanmak.
Uzun vade planlaması
Daha fazla bilgi: Uzun menzilli planlama
Tarih: 1950'lerden
Önemli Düşünürler: Herbert A. Simon
Anahtar Fikirler: Yönetimin odak noktası, büyümeyi öngörmek ve giderek daha karmaşık hale gelen iş dünyasında operasyonları yönetmekti.
Stratejik Planlama (ayrıca kurumsal planlama olarak da bilinir )
Daha fazla bilgi: Stratejik yönetim
Tarih: 1960'lardan
Önemli Düşünürler: Michael Porter
Anahtar Fikirler: Kuruluşlar bir endüstri yapısı içinde doğru uyumu bulmalıdır; avantaj, endüstri konsantrasyonundan ve pazar gücünden kaynaklanır; firmalar bir tekel veya yarı-tekel elde etmeye çalışmalıdır; Başarılı firmalar giriş engelleri oluşturabilmelidir.
Stratejik Pazarlama Yönetimi Bir işletmenin potansiyel tüketicilere ulaşmak ve onları işletmenin sağladığı ürün veya hizmetlerin müşterisi haline getirmek için genel oyun planını ifade eder.
Tarih: 1970'lerin sonundan
Anahtar düşünürler: R. Buzzell ve B. Gale
Anahtar Fikirler: Her iş benzersizdir ve rekabet avantajı elde etmek için hiçbir formül olamaz; firmalar, stratejik sürprizler ve hızla gelişen tehditlerle başa çıkmayı amaçlayan esnek bir planlama ve gözden geçirme süreci benimsemeli; yönetimin odak noktası, üstün müşteri değerinin nasıl sağlanacağıdır; müşteriler ve organizasyon arasındaki bağlantı olarak pazarlamanın kilit rolünü vurgular.
Kaynak Tabanlı Görünüm (RBV) ( kaynak avantajı teorisi olarak da bilinir )
Daha fazla bilgi: Kaynak tabanlı görünüm
Tarih: 1990'ların ortalarından itibaren
Önemli Düşünürler: Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley ve CK Prahalad
Anahtar Fikirler: Firmanın kaynakları finansal, yasal, insani, organizasyonel, bilgilendirici ve ilişkiseldir; kaynaklar heterojen ve kusurlu bir şekilde hareketlidir, yönetimin temel görevi, sürdürülebilir rekabet avantajı için kaynakları anlamak ve organize etmektir.

Stratejik pazarlama planlaması: Genel bir bakış

stratejik boşluk

Pazarlama stratejisi, şirketin önümüzdeki üç, beş veya on yıllık planlama dönemi için yönünü belirlemeyi içerir. Firmanın rekabet avantajı için potansiyel olarak kaldırabileceği yeni iş fırsatlarını belirlemek amacıyla firmanın ve faaliyet ortamının 360 derecelik bir incelemesini yapmayı içerir. Stratejik planlama, firmanın uzun vadeli sürdürülebilirlik için göz önünde bulundurması gerekebilecek pazar tehditlerini de ortaya çıkarabilir. Stratejik planlama, firmanın aynı ürünleri gelecekte aynı müşterilere sunmaya devam edeceği konusunda hiçbir varsayımda bulunmaz. Bunun yerine, başarılı olması muhtemel iş fırsatlarını belirlemekle ilgilenir ve firmanın bu tür fırsatlardan yararlanma kapasitesini değerlendirir. Stratejik boşluğu belirlemeye çalışır ; bu, bir firmanın halihazırda bulunduğu yer ( stratejik gerçeklik veya kasıtsız strateji ) ile sürdürülebilir, uzun vadeli büyüme için bulunması gereken yer ( stratejik amaç veya kasıtlı strateji ) arasındaki farktır .

Stratejik planlama, özellikle aldatıcı derecede basit üç soruyu ele almayı amaçlar:

* Şu an neredeyiz? (Durum analizi)
* Hangi işte olmalıyız ? (Vizyon ve misyon)
* Oraya nasıl gitmeliyiz? (Stratejiler, planlar, amaçlar ve hedefler)

Listeye dördüncü bir soru eklenebilir, 'Oraya vardığımızı nasıl anlarız?' Artan hesap verebilirlik ihtiyacı nedeniyle, birçok pazarlama kuruluşu, stratejik performansı izlemek için çeşitli pazarlama ölçümleri kullanır ve gerektiğinde düzeltici önlem alınmasına izin verir. Yüzeyde, stratejik planlama üç basit soruyu ele almaya çalışır, ancak stratejik planlamaya dahil olan araştırma ve analiz çok karmaşıktır ve çok fazla beceri ve muhakeme gerektirir.

Stratejik analiz: araçlar ve teknikler

Stratejik analiz, ilk stratejik soruyu ele almak için tasarlanmıştır, "Şu anda neredeyiz?" Geleneksel pazar araştırması , stratejik pazarlama için daha az faydalıdır çünkü analist, müşteri tutumları ve tercihleri ​​hakkında içgörü aramaz. Bunun yerine, stratejik analistler, olası gelecek senaryolarını, fırsatları ve tehditleri belirlemek amacıyla firmanın çalışma ortamı hakkında içgörüler arıyorlar.

Stratejik planlama 3C'lere odaklanır: Müşteri, Şirket ve Rakipler. Her faktörün ayrıntılı bir analizi, strateji formülasyonunun başarısının anahtarıdır. 'Rakipler' unsuru, yakın rakiplere göre işletmenin güçlü yönlerinin bir analizini ve işletmenin belirli yönlerde hareket etme yeteneğini etkileyebilecek rekabetçi tehditlerin değerlendirilmesini ifade eder. 'Müşteri' öğesi, müşteri tercihlerinde potansiyel olarak yeni iş fırsatlarına yol açabilecek olası değişikliklerin bir analizini ifade eder. 'Şirket' unsuru, şirketin dahili yeteneklerinin ayrıntılı bir analizini ve pazara dayalı fırsatlardan yararlanmaya hazır olup olmadığını veya dış tehditlere karşı savunmasızlığını ifade eder.

BCG Matrisi, stratejik analistler tarafından firmanın mevcut istikrarlı markalarının performansını değerlendirme aracı olarak kullanılan birçok analitik teknikten sadece biridir.
Algısal haritalama, analistlerin markaların rekabetçi performansını değerlendirmelerine yardımcı olur
Bir ürün evrimsel döngüsü, ürün geliştirme için gelecekteki yönlerin tasavvur edilmesine yardımcı olur
Porter'in beş gücü

Mintzberg, üst düzey planlamacıların zamanlarının çoğunu analizle geçirdiklerini ve kuruluştaki eğilimleri analiz etmek için bilgisayar modellerinin kullanımı da dahil olmak üzere dahili çalışmaların yanı sıra endüstri veya rekabet analizleriyle ilgilendiklerini öne sürüyor. Stratejik planlayıcılar, ortamın karmaşıklığına ve firmanın hedeflerine bağlı olarak çeşitli araştırma araçları ve analitik teknikler kullanır. Örneğin, Fleitcher ve Bensoussan, stratejik analistler tarafından düzenli olarak kullanılan yaklaşık 200 nitel ve nicel analitik teknik tanımlarken, yakın tarihli bir yayın 72 tekniğin gerekli olduğunu öne sürüyor. Hiçbir optimal teknik, tüm durumlar veya problemler için faydalı olarak tanımlanamaz. Herhangi bir durumda hangi tekniğin kullanılacağını belirlemek analistin becerisine bağlıdır. Araç seçimi, aşağıdakiler de dahil olmak üzere çeşitli faktörlere bağlıdır: veri kullanılabilirliği; pazarlama sorununun doğası; amaç veya amaç, analistin beceri düzeyi ve ayrıca zaman veya motivasyon gibi diğer kısıtlamalar.

En sık kullanılan araç ve teknikler şunları içerir:

Araştırma Yöntemleri

Analitik teknikler

Boşluk analizinin kısa açıklaması

Boşluk analizi, kuruluşun mevcut stratejisi ile istenen stratejisi arasındaki farkı belirlemeye çalışan bir tür üst düzey analizdir. Bu fark bazen stratejik boşluk olarak bilinir . Mintzberg, kasıtlı strateji ve kasıtsız strateji olmak üzere iki tür strateji tanımlar . Kasıtlı strateji, firmanın stratejik amacını veya arzu edilen yolunu temsil ederken, kasıtsız strateji, firmanın çevresel, rekabetçi ve piyasa değişikliklerine uyum sağlarken izlemiş olabileceği yolu temsil eder. Diğer bilim adamları , aynı kavramlara atıfta bulunmak için gerçekleştirilen strateji ile amaçlanan strateji terimlerini kullanır. Bu tür bir analiz, bir organizasyonun planlama döneminde istenilen yoldan sapıp sapmadığını gösterir. Büyük bir boşluğun varlığı, organizasyonun ortada kaldığını gösterebilir ; stratejik sıradanlığın ve potansiyel başarısızlığın reçetesi.

Kategori/Marka Geliştirme Endeksi'nin kısa açıklaması

Kategori/marka geliştirme endeksi, bir bölge veya pazar için satış potansiyelini değerlendirmek ve geliştirilebilecek pazar bölümlerini (örneğin yüksek CDI ve yüksek BDI) belirlemek için kullanılan bir yöntemdir. Ayrıca, kategori veya markanın düşük performans gösterdiği pazarları belirlemek için kullanılabilir ve yetersiz dağıtım (örneğin yüksek CDI ve düşük BDI) gibi temel pazarlama sorunlarına işaret edebilir.

BDI ve CDI aşağıdaki gibi hesaplanır:

BDI = (Marka Satışları (%) Pazar A/ Nüfus (%) Pazar A) X 100
CDI = (A Pazarında Kategori Satışları (%)/ Pazar A'da Nüfus (%) X 100

PEST analizinin kısa açıklaması

PEST analizi: çevresel taramada dikkate alınabilecek değişkenler

Stratejik planlama tipik olarak hem iç hem de dış iş ortamının taranmasıyla başlar, buna stratejik kısıtlamaların anlaşılması da dahildir. Demografik ve kültürel yönleri içeren politik, ekonomik, sosyal ve teknolojik dahil olmak üzere dış çalışma ortamının anlaşılması, iş fırsatlarının ve tehditlerinin belirlenmesi için gereklidir. Bu analize PEST denir ; için bir kısaltma P olitical, e EKONOMİK, S ocial ve T echnological. Literatürde PEST analizinin bir dizi varyantı tanımlanabilir: PESTLE analizi (Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Hukuki ve Çevresel); STEEPLE (etik ekler); STEEPLED (demografik bilgileri ekler) ve STEER (düzenleyicileri ekler).

PEST analizinin amacı, daha geniş çalışma ortamındaki fırsatları ve tehditleri belirlemektir. Firmalar kendilerini potansiyel tehditlere karşı tamponlamaya çalışırken fırsatlardan yararlanmaya çalışırlar. Temel olarak, PEST analizi stratejik karar vermeye rehberlik eder. PEST analizinin ana unsurları şunlardır:

  • P olitical: potansiyeline sahip siyasi müdahaleler bozmaya veya belirli sektörler, ticaret anlaşmaları, vergi oranları ve mali politika koşullar örneğin hükümet tüzük, politikaları, fon veya sübvansiyon, destek ticareti artırmak için.
  • E EKONOMİK: Potansiyel ile ekonomik faktörler karlılığı ve ekonomik eğilimler, enflasyon, döviz kuru, mevsimsellik ve ekonomik döngüleri, tüketici güveni, tüketici satın alma gücü ve ihtiyari gelirler gibi, şarj edilebilir fiyatları etkileme.
  • S ocial: alışkanlıklarını alışveriş demografik, sosyal etki sahibi, rol modelleri, benzer ürünler ve hizmetler, tüketici davranışları, zevklerine ve tercihlerine yönelik talebi etkileyen sosyal faktörler.
  • T echnological: Yenilik, teknolojik gelişmeler veya yeni ürünler, geliştirilmiş üretim süreçleri ya da işletmenin örneğin yeni malzemeler, yeni malzemeler, yeni makine, yeni ambalaj çözümleri, yeni yazılım ve yeni aracılar transacting yeni yollar için fırsatlar yaratmak buluşlar.

Bir PEST analizi gerçekleştirirken, planlamacılar ve analistler, çalışma ortamını üç düzeyde, yani uluslarüstü düzeyde değerlendirebilir ; ulusal ve ulus altı veya yerel düzeyde. İşletmeler daha küreselleştikçe, uluslarüstü seviyeye daha fazla dikkat etmeleri gerekebilir.

SWOT analizinin kısa açıklaması

2 × 2 matrisinde dört unsuru olan bir SWOT analizi

PEST analizine ek olarak, firmalar Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler (SWOT) analizi yaparlar . Bir SWOT analizi şunları tanımlar:

  • Güçlü Yönler: Bir iş veya projeye potansiyel rakiplere göre avantaj sağlayan ayırt edici yetenekler, yetkinlikler, beceriler veya varlıklar; Şirket hedeflerine ulaşmak için elverişli olan iç faktörler
  • Zayıf yönler: işi veya projeyi rakiplere göre dezavantajlı duruma getiren dahili eksiklikler; veya bir işletmenin yeni bir yönde ilerlemesini veya fırsatlara göre hareket etmesini engelleyen eksiklikler. Şirket hedeflerine ulaşmak için elverişsiz olan iç faktörler
  • Fırsatlar: işin veya projenin kendi yararına kullanabileceği çevredeki unsurlar - yeni ürünler, yeni pazarlar, yeni talep, dış pazar engelleri, rakiplerin hataları vb. dahil olmak üzere organizasyonun dış faktörleri.
  • Tehditler: Çevredeki, firmanın pazar konumunu aşındırabilecek unsurlar; Bir varlığın istenilen yönde hareket etmesini veya amaçlarına ulaşmasını engelleyen veya engelleyen dış faktörler.

Tipik olarak firma, içsel güçlü yönlerle eşleştirilebilecek bu fırsatlardan yararlanmaya çalışacaktır; yani firma, güçlü yönlerin dış fırsatlarla eşleştirildiği herhangi bir alanda bir yeteneğe sahiptir. Zayıf olduğu alanlardaki fırsatlardan yararlanmak istiyorsa, yetenek geliştirmesi gerekebilir. Dış tehditle eşleşen bir zayıflık alanı, bir güvenlik açığını temsil eder ve firmanın acil durum planları geliştirmesi gerekebilir.

Vizyon ve misyon geliştirme

Vizyon ve misyon, ikinci ana soruya, 'Nereye gidiyoruz?' Araştırma ve analiz aşamasının sonunda, firma tipik olarak vizyon beyanını , misyon beyanını gözden geçirecek ve gerekirse, görünüm dönemi için yeni bir vizyon ve misyon tasarlayacaktır. Bu aşamada firma, gelecek planlama dönemi için sürdürülebilir rekabet avantajını sürdürmek için temel olarak genel bir rekabet stratejisi tasarlayacaktır.

Vizyon ifadesi, kuruluş için gerçekçi, uzun vadeli bir gelecek senaryosudur. (Vizyon ifadeleri sloganlar veya sloganlarla karıştırılmamalıdır.) Bir vizyon ifadesi, kuruluş için gerçekçi bir uzun vadeli gelecek senaryosu sunmak üzere tasarlanmıştır. Bu, "iş kapsamının açıkça ifade edilmiş bir ifadesidir". Güçlü bir vizyon ifadesi tipik olarak aşağıdakileri içerir:

  • Rekabetci bakış
  • Pazar kapsamı
  • Coğrafi kapsam
  • Dikey kapsam

Bazı akademisyenler, pazar vizyonunun, planlamacıların "gelişmiş teknolojileri geleceğin pazar fırsatlarına bağlama ve bunu belirli bir ürün pazarına ilişkin ortak bir anlayış yoluyla yapma" kapasitesini kapsayan bir beceri veya yetkinlik olduğuna dikkat çekiyor.

Bir misyon beyanı, kuruluşun varlık nedeninin ve faaliyet kapsamının açık ve özlü bir beyanıdır; genel strateji ise şirketin hem vizyon hem de misyona nasıl ulaşmayı planladığını ana hatlarıyla belirtir.

Misyon beyanları detaylı bilgiler içermeli ve basit bir annelik beyanından daha fazlası olmalıdır . Bir misyon beyanı tipik olarak aşağıdakileri içerir:

Bu misyon ifadesi, anlamlı olması için yeterli ayrıntıdan yoksun olduğu için bir "annelik beyanı" olarak tanımlanabilir.
  • Hedef müşterilerin özellikleri
  • Sunulan başlıca ürün veya hizmetlerin tanımlanması
  • Operasyonların coğrafi kapsamının belirlenmesi
  • Çekirdek teknolojilerin ve/veya temel yeteneklerin tanımlanması
  • Firmanın uzun vadeli hayatta kalma, büyüme ve karlılığa olan bağlılığının bir özeti
  • Şirketin felsefesindeki ve temel değerlerindeki temel unsurların ana hatları
  • Şirketin arzu edilen kamu imajının belirlenmesi

Genel rekabet stratejisinin geliştirilmesi

Genel rekabet stratejisi, bir kategori içinde sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için temel temeli özetlemektedir. Firmalar normalde rekabetçi konumlarını üç faktörden birine göre takip edebilirler:

  • Üstün beceriler (örneğin, eğitim ve mesleki gelişim, çalışma ve öğrenme yatırımlarının etkileşimi yoluyla oluşturulan bireysel uzmanların koordinasyonu)
  • Üstün kaynaklar (örneğin patentler, ticari marka koruması, uzmanlaşmış fiziksel varlıklar ve tedarikçiler ve dağıtım altyapısı ile ilişkiler.)
  • Üstün konum (sunulan ürünler veya hizmetler, hizmet verilen pazar bölümleri ve ürün pazarının doğrudan rekabetten ne ölçüde izole edilebileceği.)

İç analizin, önümüzdeki planlama döneminde rekabet için temel oluşturacağından, yetenekler, kaynaklar veya pazar konumu açısından firmanın üstünlüğünün dürüst ve açık bir değerlendirmesini sağlaması önemlidir. Bu nedenle, bazı şirketler, firmanın yetenek ve kaynaklarının bağımsız bir değerlendirmesini sağlamak için genellikle reklam veya pazarlama ajansları olmak üzere dış danışmanlarla çalışır.

Porter ve konumlandırma okulu: strateji oluşturma yaklaşımı

Daha fazla bilgi: Porter'ın genel stratejileri
Porter'ın Üç Genel Stratejisi

1980'de Michael Porter, hem akademisyenler hem de uygulayıcılar arasında son derece popüler olduğunu kanıtlayan strateji formülasyonu için bir yaklaşım geliştirdi. Yaklaşım, bir endüstri veya sektör içinde savunulabilir bir rekabetçi pozisyon bulmaya yaptığı vurgu nedeniyle konumlandırma okulu olarak tanındı . Bu yaklaşımda, strateji formülasyonu üç ana düşünce dizisinden oluşur: rekabet avantajının kaynaklarını belirlemek için beş gücün analizi; stratejiyi uygulamak için avantaj ve değer zincirinden yararlanan üç olası pozisyondan birinin seçimi. Bu yaklaşımda, stratejik seçimler, toplam pazarın bir payı için mi yoksa belirli bir hedef grup için mi (rekabet kapsamı) rekabet edileceğine ve maliyetler mi yoksa ürün farklılıklarına mı (rekabet avantajı) rekabet edileceğine ilişkin kararları içerir. Bu tür düşünme üç genel stratejiye yol açar:

  • Maliyet liderliği – firma kitle pazarını hedefler ve pazardaki en düşük maliyetli üretici olmaya çalışır
  • Farklılaşma – firma kitle pazarını hedefler ve müşteriler tarafından arzu edilen ve premium fiyatlar ödemeye hazır oldukları benzersiz ürün farkı noktalarını korumaya çalışır.
  • Odaklanma – firma kafa kafaya rekabet etmez, bunun yerine dar bir hedef pazar seçer ve çabalarını bu segmentin ihtiyaçlarını karşılamaya odaklar

Porter'a göre, bu stratejiler birbirini dışlar ve firma diğerlerini dışlayarak bir yaklaşım seçmelidir. Herkes için her şey olmaya çalışan firmalar, sonuçta ortalamanın altında getirilere yol açan kafa karıştırıcı bir piyasa konumu sunabilir. Firmanın yaklaşımıyla ilgili herhangi bir belirsizlik "stratejik sıradanlık" için bir reçetedir ve aynı anda iki yaklaşımı takip etmeye çalışan herhangi bir firmanın "ortada sıkışıp kaldığı" ve başarısızlığa mahkum olduğu söylenir.

Porter'ın yaklaşımı 1980'ler boyunca baskın paradigmaydı. Ancak bu yaklaşım ciddi eleştiriler aldı. Önemli bir eleştiri, aynı anda düşük maliyetli pozisyonlar ve farklılaştırılmış pozisyonlar gibi hibrit bir strateji izleyen başarılı şirketleri tespit etmenin mümkün olmasıdır. Toyota, bu hibrit yaklaşımın klasik bir örneğidir. Diğer akademisyenler, analizin basit doğasına ve stratejileri sadece üç seçenekle sınırlayan stratejik seçimlerin aşırı kuralcı doğasına işaret ediyor. Yine de diğerleri, birçok uygulayıcının yaklaşımı aşırı teorik bulduğunu ve işlerine uygulanamayacağını gösteren araştırmalara işaret ediyor.

Kaynak tabanlı görünüm (RBV)

Daha fazla bilgi: Kaynak tabanlı görünüm

1990'larda, firmanın kaynak temelli görüşü ( kaynak-avantaj teorisi olarak da bilinir ) baskın paradigma haline geldi. Düşüncede önemli bir değişimi temsil eden disiplinler arası bir yaklaşımdır. Süreçleri organize etmenin ve rekabet avantajı elde etmenin bir aracı olarak bir organizasyonun iç kaynaklarına dikkat çeker. Kaynak temelli görüş, kuruluşların, işleri farklı ve üstün bir şekilde yaparak rakiplerinden daha iyi performans göstermelerini sağlayacak benzersiz, firmaya özgü temel yetkinlikler geliştirmesi gerektiğini öne sürer.

Barney, kaynakların sürdürülebilir rekabet avantajı kaynakları olarak potansiyel sahibi olmaları için değerli, nadir ve kusursuz biçimde taklit edilemez olmaları gerektiğini belirtti. Kaynak temelli görüşten ortaya çıkan kilit bir anlayış, tüm kaynakların eşit öneme sahip olmadığı veya sürdürülebilir rekabet avantajı kaynağı olma potansiyeline sahip olmadığıdır. Herhangi bir rekabet avantajının sürdürülebilirliği, kaynakların ne ölçüde taklit edilebileceğine veya ikame edilebileceğine bağlıdır. Barney ve diğerleri, avantaj kaynakları ile başarılı stratejiler arasındaki nedensel ilişkiyi anlamanın pratikte çok zor olabileceğine dikkat çekiyor. Barney, "nedensel olarak belirsiz" terimini, "firma tarafından kontrol edilen kaynaklar ile firmanın sürdürülebilir rekabet avantajı arasındaki bağlantının anlaşılmadığı veya sadece çok kusurlu anlaşıldığı" bir durum olarak tanımladığı bir durum olarak kullanır. Bu nedenle, temel yetkinliklerin belirlenmesi, anlaşılması ve sınıflandırılması için çok fazla yönetimsel çaba harcanmalıdır. Ayrıca yönetim, temel kaynakları ve yetkinlikleri geliştirmek ve sürdürmek için kurumsal öğrenmeye yatırım yapmalıdır.

Piyasaya Dayalı Kaynaklar şunları içerir:

  • Örgüt kültürü, örneğin pazar yönelimi, araştırma yönelimi, yenilik kültürü vb.
  • Varlıklar, örneğin markalar, Mktg IS, veritabanları vb.
  • Yetenekler (veya yetkinlikler) örneğin pazar algılama, pazarlama araştırması, ilişkiler, teknik bilgi, örtük bilgi vb.


Pazarlama stratejisinde ve kaynak temelli görüş paradigmasında yirmi yılı aşkın ilerlemeden sonra, Cacciolatti ve Lee (2016), pazarlama stratejisiyle ilgili organizasyonel yetenekler üzerine inşa edilen ve bunların nasıl yapıldığını gösteren yeni bir kaynak-avantaj teorisine dayalı çerçeve önerdi. firma performansı üzerinde etkisi vardır. Cacciolatti & Lee (2016) tarafından önerilen yetenekler-performans modeli, pazar yönelimi, stratejik yönelim ve örgütsel gücün yetenekler-performans ilişkisini düzenlediği mekanizmayı göstermektedir. Böyle bir analiz mantığı, RA teorisinin orijinal formülasyonunda zımnen vardı ve birçok bilim adamı tarafından dikkate alınmasına rağmen, hiçbir zaman açıkça ifade edilmedi ve ampirik olarak test edilmedi.


Kaynağa dayalı görüşte, stratejistler, dış fırsatlara göre iç kaynakları ve yetenekleri en iyi şekilde kullanan stratejiyi veya rekabetçi konumu seçerler. Stratejik kaynakların birbiriyle ilişkili varlık ve yeteneklerden oluşan karmaşık bir ağı temsil ettiği düşünüldüğünde, kuruluşlar birçok olası rekabetçi pozisyonu benimseyebilirler. Akademisyenler kullanılan rekabetçi pozisyonların kesin kategorilerini tartışsalar da, literatürde kaynak temelli görüşün Porter'ın strateji formülasyonuna yönelik kuralcı yaklaşımından çok daha esnek olduğu konusunda genel bir fikir birliği vardır.

Hooley ve diğerleri, rekabetçi pozisyonların aşağıdaki sınıflandırmasını önermektedir:

  • Fiyat konumlandırma
  • Kaliteli konumlandırma
  • İnovasyon konumlandırma
  • Servis konumlandırma
  • fayda konumlandırma
  • Kişiye özel konumlandırma (bire bir pazarlama)

Diğer yaklaşımlar

Rekabet stratejisinin seçimi genellikle aşağıdakileri içeren çeşitli faktörlere bağlıdır: firmanın rakip firmalara göre pazar konumu, ürün yaşam döngüsünün aşaması. Olgun bir pazarda iyi kurulmuş bir firma, muhtemelen bir start-up'tan farklı bir stratejiye sahip olacaktır .

Büyüme stratejileri

Bir işletmenin büyümesi, işletmenin başarısı için kritik öneme sahiptir. Bir firma pazarı geliştirerek veya yeni ürünler geliştirerek büyüyebilir. Ansoff ürün ve pazar büyüme matris büyüme için iki geniş boyutları göstermektedir. Ansoff matrisi dört spesifik büyüme stratejisi tanımlar: pazara giriş , ürün geliştirme , pazar geliştirme ve çeşitlendirme .

Ansoff Ürün/pazar Büyüme Matrisi
Pazar penetrasyonu , mevcut ürünleri mevcut tüketicilere satmayı içerir. Ürün zaten yerleşik pazarda olduğundan, bu muhafazakar, düşük riskli bir yaklaşımdır.
Ürün geliştirme , mevcut müşterilere yeni bir ürünün tanıtılmasıdır. Bu, daha çekici bir ürün yaratabilecek, halihazırda var olan bir pazarda yapılan değişiklikleri içerebilir.
Pazar geliştirme , yeni bir müşteri tabanı belirlemek ve oluşturmak için mevcut ürünlerin yeni müşterilere satılmasını içerir. Bu, yeni coğrafi pazarları, yeni dağıtım kanallarını ve ürün fiyatını yeni pazar bölümlerinin yetkinliğine getiren farklı fiyatlandırma politikalarını içerebilir .
Çeşitlendirme , bir işletme için en riskli alandır. Bu, yeni bir ürünün yeni bir pazara satıldığı yerdir. İki tür Çeşitlendirme vardır; Yatay ve dikey. 'Yatay çeşitlendirme daha çok işletmenin bilgili olduğu ürün(ler)e odaklanırken , dikey çeşitlendirme daha çok işletmenin yeni pazar hakkında daha az bilgiye sahip olabileceği yeni pazarlara yeni ürün tanıtımına odaklanır.
Yatay entegrasyon

Hızla değişen çalışma ortamlarında yatay bir entegrasyon stratejisi gösterilebilir ve ayrıca iş ve çalışanlar için geniş bir bilgi tabanı sağlanabilir. Yatay çeşitlendirmenin bir yararı, bir işletmenin zaten mevcut pazardan genişlemesi ve inşa edilmesi için açık bir platform olmasıdır.

Yüksek düzeyde yatay entegrasyon, işletme içinde yüksek düzeyde iletişime yol açar. Bu stratejiyi kullanmanın bir başka yararı da, birleştirilmiş işletmeler için daha büyük bir pazara yol açması ve bu stratejiyi kullanırken bir işletme için iyi bir itibar oluşturmanın daha kolay olmasıdır. Çeşitlendirme stratejisi kullanmanın bir dezavantajı, faydaların ortaya çıkmasının biraz zaman alabilmesi ve bu da işletmenin stratejinin etkisiz olduğuna inanmasına yol açabilmesidir. Diğer bir dezavantaj veya risk ise, yatay çeşitlendirme yönteminin stok değeri için zararlı hale geldiği, ancak dikey çeşitlendirmenin kullanılmasının en iyi etkiye sahip olduğu gösterilmiştir.

Yatay entegrasyon stratejisini kullanmanın bir dezavantajı, bunun işletmenin ilgi alanını sınırlaması ve kısıtlamasıdır. Yatay entegrasyon, özellikle iki veya daha fazla işletme arasında bir birleşme gerçekleştikten sonra bir işletmenin itibarını etkileyebilir. Birleşmeden sonra bir işletmenin itibarının üç ana faydası vardır. Daha büyük bir işletme itibara yardımcı olur ve cezanın şiddetini artırır. Bir birleşme gerçekleştikten sonra bilgilerin birleştirilmesinin yanı sıra bu, odaklandıkları iş ve pazarlama alanına ilişkin bilgi birikimini artırır. Son fayda, bağımsız işletmelerden ziyade birleştirilmiş işletmelerde ortaya çıkan sapma için daha fazla fırsattır.

Dikey entegrasyon

Dikey entegrasyon, işin tek bir işletmedeki dikey üretim hattı aracılığıyla genişletilmesidir. Dikey olarak entegre bir işletme örneği Apple olabilir. Apple, bunları tedarik etmek için diğer işletmelere güvenmek yerine tüm yazılım, donanım, tasarım ve işletim sistemlerinin sahibidir. Dikey olarak entegre bir işletmeye sahip olmak, farklı ekonomiler yaratır ve bu nedenle işletme için olumlu bir performans yaratır. Dikey entegrasyon, nihai ürünün dağıtımının yanı sıra, ürünlerin girdilerini ve çıktılarını kontrol eden bir işletme olarak görülür. Dikey entegrasyon stratejisi kullanmanın bazı faydaları, bulma, satma, izleme, sözleşme yapma ve diğer firmalarla görüşmeyi içeren işlem maliyetlerinin düşürülmesi nedeniyle maliyetlerin azaltılabilmesidir. Ayrıca işletme dışı girdileri azaltarak işletmeye girdilerin verimli kullanımını artıracaktır. Dikey entegrasyonun bir başka faydası da, üretim hattının farklı aşamalarında bilgi alışverişini geliştirmesidir. Bazı rekabet avantajları şunları içerebilir; hacizlerden kaçınmak, ticari pazarlama zekasını geliştirmek ve pazar için farklı ürünler yaratmak için fırsatlar yaratır. Dikey Entegrasyon Stratejisi kullanmanın bazı dezavantajları, işin dahili maliyetlerini ve genel giderlere duyulan ihtiyacı içerir. Ayrıca iş iyi organize edilmemiş, tam donanımlı ve hazırlıklı değilse, iş bu stratejiyi kullanmakta zorlanacaktır. Ayrıca, aşağıdakileri içeren rekabet dezavantajları da vardır; iş için engeller yaratır ve tedarikçilerden ve distribütörlerden gelen bilgilere erişimi kaybeder.

Pazar konumu ve stratejisi

Pazar konumu açısından firmalar, pazar liderleri, pazar meydan okuyanları, pazar takipçileri veya pazar nişleri olarak sınıflandırılabilir.

Pazar konumu ve stratejik çıkarımlar
Pazar lideri : Pazar lideri , pazar payının objektif ölçümü ile pazara hakimdir. Genel duruşları savunmacı çünkü kaybedecek daha çok şeyleri var. Amaçları, kurumsal imajı geliştirmek ve rakiplerin markasını marka yerine bloke etmek için halkla ilişkiler yoluyla öne çıkan konumlarını güçlendirmek, “kavga eden” markaların kullanımı, önleyici grevler, rakipleri engellemek için düzenleme kullanımı gibi taktiklerle dağıtımı eşleştirmek. ve hatta rakipler hakkında söylentiler yaymak için. Pazar liderleri, büyüme oluşturmak için alışılmadık veya beklenmedik yaklaşımlar benimseyebilir ve bunların taktik tepkileri muhtemelen şunları içerir: ürün çoğalması; çeşitlendirme; çoklu markalama; giriş engelleri oluşturmak; dikey ve yatay entegrasyon ve kurumsal satın almalar.
Pazar meydan okuyucusu : Pazar meydan okuyucusu, baskın oyuncunun arkasından yakından takip ederek kategorideki en yüksek ikinci pazar payına sahiptir. Piyasa duruşları genellikle saldırgandır çünkü kaybedecekleri daha az ve risk alarak kazanacakları daha fazladır. Pazar payını büyütmek için pazar lideriyle kafa kafaya rekabet edecekler. Genel stratejileri, ürün, ambalaj ve hizmet yenilikleri yoluyla pazar payı elde etmektir; kapsamını ve içindeki konumunu genişletmek için yeni pazar geliştirme ve ürünün yeniden tanımlanması.
Pazar takipçisi : Takipçiler genellikle ikinci keman oynamaktan memnundur. Ar-Ge'ye nadiren yatırım yaparlar ve pazar liderlerinin yenilikçi ürünler geliştirmesini ve ardından “ben de” yaklaşımını benimsemesini bekleme eğilimindedirler. Piyasa duruşları tipik olarak tarafsızdır. Stratejileri, mevcut müşterileri koruyarak ve yeni segmentlerden adil bir pay alarak pazardaki konumlarını korumaktır. Maliyetleri kontrol ederek karlarını koruma eğilimindedirler.
Pazar nişi : Pazar nişi, kafa kafaya rekabetten kaçınmak için pazarda küçük bir niş işgal eder. Hedefleri, müşteri tabanıyla güçlü bağlar kurmak ve mevcut müşterilerle güçlü bir sadakat geliştirmektir. Piyasa duruşları genellikle tarafsızdır. Stratejileri, segmenti geliştirmek ve inşa etmek ve onu erozyondan korumaktır. Taktiksel olarak, nişlerin ürün veya hizmet sunumunu geliştirmesi, çapraz satış fırsatlarından yararlanması, paranın karşılığını vermesi ve üstün doğrudan satış sonrası hizmet , hizmet kalitesi ve diğer ilgili katma değerli faaliyetler yoluyla ilişkiler kurması muhtemeldir .

Pazarlama ortamındaki değişimin hızı arttıkça zaman ufku kısalmaktadır. Bununla birlikte, çoğu firma her 3-5 yılda bir stratejik planlama yapar ve süreci, şirketin vizyon ve misyonunu gerçekleştirme yolunda olup olmadığını kontrol etmenin bir yolu olarak görür. İdeal olarak, stratejiler hem dinamik hem de etkileşimlidir, kısmen planlı ve kısmen plansızdır. Bir firmanın belirli bir yola odaklanmaya çalışırken öngörülemeyen gelişmelere tepki vermesini sağlamak için stratejiler kapsamları bakımından geniştir. Pazarlama stratejisinin önemli bir yönü, pazarlamayı bir şirketin kapsayıcı misyon beyanı ile tutarlı tutmaktır .

Stratejiler genellikle pazarlama karmasının nasıl ayarlanacağını belirtir ; firmalar, kıt kaynakların nasıl tahsis edileceğine ve fonların bir marka portföyü arasında nasıl tahsis edileceğine karar vermelerine yardımcı olmak için Pazarlama Karması Modelleme gibi araçları kullanabilir . Ayrıca firmalar performans analizleri, müşteri analizi, rakip analizi ve hedef pazar analizi yapabilirler.

Giriş stratejileri

Daha fazla bilgi: Pazara giriş stratejisi

Pazarlama stratejileri, bireysel işletmenin benzersiz durumuna bağlı olarak farklılık gösterebilir. Lieberman ve Montgomery'ye göre, bir pazara giren her kişi - yeni olsun ya da olmasın - Pazar Öncüsü, Yakın Takipçi veya Geç Takipçi olarak sınıflandırılır.

öncüler

Pazar öncülerinin, genellikle büyük bir yeniliğe dayalı olarak tüketicilere yeni bir pazar açtığı bilinmektedir. Bu ürün geliştirmelerini vurgularlar ve önemli sayıda vakada araştırmalar, bir pazara erken girenlerin - veya öncülerin - daha sonra girenlerin hepsinden daha ciddi pazar payı avantajlarına sahip olduğunu göstermiştir. Öncüler ilk hareket etme avantajına sahiptir ve bu avantaja sahip olmak için, işletmelerin üç ana kaynaktan en az birine veya daha fazlasına sahip olduklarından emin olmaları gerekir: Teknolojik Liderlik, Varlıkların Önlenmesi veya Alıcı Değiştirme Maliyetleri. Teknolojik Liderlik, Araştırma ve Geliştirme ya da “öğrenme eğrisi” yoluyla bir avantaj elde etmek anlamına gelir. Bu, bir işletmenin araştırma ve geliştirme aşamasını, yeni veya geliştirilmiş bir ürünün birincil araştırması nedeniyle satışın kilit noktası olarak kullanmasını sağlar. Varlıkların Öne Alınması, belirli bir pazarda kıt varlıklar elde ederek bir avantaj elde etmeye yardımcı olabilir ve ilk hareket edenin yeni teknolojiyle oluşturulan varlıklar yerine mevcut varlıkları kontrol edebilmesini sağlar. Böylece önceden var olan bilgilerin kullanılmasına ve yeni bir pazara ilk girildiğinde daha düşük riske izin verilir. İlk giren olarak, daha sonra girenlere kıyasla daha yüksek geçiş maliyetlerinden kaçınmak kolaydır. Örneğin, daha sonra girenler, müşterileri erken girenlerden uzaklaştırmak için daha fazla harcama yapmak zorunda kalacaklardır. Bununla birlikte, Pazar Öncüleri ilk hareket avantajına sahip olmak için "ürün geliştirmede en yüksek olasılığa" ve daha düşük değiştirme maliyetlerine sahip olabilirken, ürün inovasyonunun ürün taklitinden daha maliyetli olması nedeniyle daha pahalı olabilir. Hem tüketim malları hem de endüstriyel pazarlarda Öncülerin “önemli satış avantajları” elde ederken, maliyet açısından daha büyük dezavantajlara maruz kaldıkları tespit edilmiştir.

Yakın takipçiler

Piyasa Öncüsü olmak, çoğu zaman, piyasanın faydalarına bağlı olarak girişimcileri ve/veya yatırımcıları cezbedebilir. Eğer yukarı yönlü bir potansiyel varsa ve istikrarlı bir pazar payına sahip olma yeteneği varsa, birçok işletme bu öncülerin ayak izlerini takip etmeye başlayacaktır. Bunlar daha çok Yakın Takipçiler olarak bilinir. Pazara giren bu kişiler, Pazar Öncüleri ve Geç Takipçiler için meydan okuyucu olarak da görülebilir. Bunun nedeni, erken takipçilerin Ürün Araştırma ve Geliştirmeye daha sonra girenlere göre önemli miktarda yatırım yapma olasılığının daha yüksek olmasıdır. Bunu yaparak, işletmelerin daha önce üretilen ürünlerdeki zayıflıkları bulmasını sağlar ve böylece söz konusu ürün üzerinde iyileştirme ve genişlemelere yol açar. Bu nedenle, pazar başarısı için gerekli olan müşteri tercihine de yol açabilir. Erken takipçilerin doğası ve araştırma süresinin Market Pioneer'lardan daha geç olması nedeniyle, piyasaya ilk girenlerin aksine farklı geliştirme stratejileri, piyasada Geç Takipçi olanlar için de aynısı uygulanmaktadır. Farklı bir stratejiye sahip olarak, takipçilerin kendi benzersiz satış noktalarını yaratmalarına ve belki de Pazar Öncülerine kıyasla farklı bir kitleyi hedeflemelerine olanak tanır. Bir pazarı erken takip etmek, genellikle “tehdit altında olan veya sektöre özgü destekleyici varlıklara sahip” yerleşik bir işletmenin ürünü tarafından teşvik edilebilir.

Geç Gelenler

Yakın Takipçilerden sonra gelenler, Geç Girenler olarak bilinir. Geç Katılımcı olmak çok yıldırıcı görünse de, geç kalan olmanın bazı avantajları vardır. Örneğin, Geç Girenler, halihazırda piyasada bulunan veya daha önce girmiş olanlardan öğrenme olanağına sahiptir. Geç Takipçiler, erken rakiplerinden öğrenme ve faydaları iyileştirme veya toplam maliyetleri azaltma avantajına sahiptir. Bu, esasen pazar payı kazanmak ve en önemlisi pazarda kalmak anlamına gelebilecek bir strateji oluşturmalarına olanak tanır. Buna ek olarak, pazarlar gelişir ve tüketiciler ürünlerde iyileştirmeler ve ilerlemeler ister. Geç Takipçiler, müşteri ihtiyaç ve isteklerindeki ürünlere yönelik değişimleri yakalama avantajına sahiptir. Müşteri tercihi göz önünde bulundurulduğunda, müşteri değerinin önemli bir etkisi vardır. Müşteri değeri, marka veya ürünün yanı sıra müşterilerin yatırımını da dikkate almak anlamına gelir. “Fayda algıları” ve “toplam sahip olma maliyeti” aracılığıyla yaratılır. Öte yandan, tüketicilerin ihtiyaç ve istekleri çok az değişmişse, Geç Takipçiler, ürün taklidi kullanımı nedeniyle erken girenlere göre maliyet avantajına sahip olabilir. Bununla birlikte, bir işletme pazar değiştiriyorsa, bu, işletme için değişen pazarların maliyeti nedeniyle maliyet avantajını ortadan kaldırabilir. Pazara Geç Giriş, pazar payı söz konusu olduğunda mutlaka bir dezavantaj olduğu anlamına gelmez, pazarlama karmasının nasıl benimsendiğine ve işletmenin performansına bağlıdır. Pazarlama karması doğru şekilde kullanılmazsa - giriş süresine rağmen - işletme çok az avantaj elde edecek veya hiç kazanmayacak ve potansiyel olarak önemli bir fırsatı kaçıracaktır.

Farklılaştırılmış strateji

Daha fazla bilgi: Pazarlama Karması Modellemesi

Özelleştirilmiş hedef stratejisi

Daha fazla bilgi: Strateji dinamikleri

Bireysel müşteri pazarlarının gereksinimleri benzersizdir ve satın alımları, her müşteri için yeni bir pazarlama karması tasarımını uygulanabilir kılmak için yeterlidir.

Bir şirket bu tür bir pazar stratejisini benimserse, her müşteri için ayrı bir pazarlama karması tasarlanacaktır.

Pazar bölümlendirmesi birkaç potansiyel hedefi ortaya çıkardığında, bölümlerin çoğuna hitap etmek için özel pazarlama karmaları geliştirilebilir.

Pazarlama amaç ve hedeflerinin geliştirilmesi

Vizyon ve misyon çerçeveyi sağlarken, "hedefler misyon içindeki hedefleri tanımlar ve bu hedeflere ulaşıldığında organizasyonu bu misyonun performansına doğru ilerletmelidir." Hedefler geniş birincil sonuçlardır, oysa hedefler bir hedefe veya stratejiye ulaşmak için atılan ölçülebilir adımlardır. Stratejik planlamada, yöneticilerin genel stratejiyi amaç ve hedeflere çevirmesi önemlidir. Hedefler, eyleme ilham vermek ve dikkati istenen belirli sonuçlara odaklamak için tasarlanmıştır. Öte yandan hedefler, bir kuruluşun belirli boyutlardaki performansını ölçmek için kullanılır, böylece kuruluşa hedef ve stratejilerine ne kadar iyi ulaştığı konusunda geri bildirim sağlar.

Yöneticiler tipik olarak dengeli puan kartı yaklaşımını kullanarak hedefler belirler . Bu, hedeflerin yalnızca istenen finansal sonuçları içermediği, aynı zamanda müşteriler (örneğin memnuniyet, sadakat, tekrar patronaj), iç süreçler (örneğin çalışan memnuniyeti, üretkenlik) ve yenilik ve iyileştirme faaliyetleri için performans ölçütleri belirttiği anlamına gelir.

Hedefler belirlendikten sonra pazarlama stratejisi veya pazarlama planı geliştirilmelidir. Pazarlama stratejisi planı, hedeflere ulaşmak için zaman içinde gerçekleştirilecek belirli eylemlerin bir taslağını sağlar. Planlar, her yıl için alt planlarla birlikte uzun yılları kapsayacak şekilde genişletilebilir. Planlar genellikle izlemeyi, ilerlemeyi değerlendirmeyi ve sorunlar ortaya çıkarsa beklenmedik durumlara hazırlanmayı içerir. Müşteri yaşam boyu değer modelleri gibi eşzamanlılar , pazarlamacıların olası eylemlerden hangi olası senaryoların kaynaklandığını tahmin etmek ve belirli eylemlerin müşteri başına gelir ve müşteri kaybı gibi değişkenleri nasıl etkileyebileceğini ölçmek için "ne olursa" analizleri yürütmelerine yardımcı olmak için kullanılabilir. oran .

Strateji tipolojileri

Rekabet stratejisi geliştirmek, önemli bir muhakeme gerektirir ve firmanın mevcut durumu, geçmiş tarihi ve faaliyet ortamı hakkında derinlemesine bir anlayışa dayanır. Stratejistlerin optimal stratejik yönü seçmelerine yardımcı olacak hiçbir buluşsal yöntem henüz geliştirilmemiştir. Bununla birlikte, bazı araştırmacılar ve akademisyenler, uygun seçimler hakkında düşünmek için geniş çerçeveler olarak hizmet edebilecek geniş strateji yaklaşımları gruplarını sınıflandırmaya çalışmışlardır.

Raymond Miles'ın strateji kategorileri

2003 yılında Raymond Miles , kategorileri kullanarak ayrıntılı bir plan önerdi:

  • Adaylar: proaktif olarak yeni pazar fırsatlarını bulmaya ve kullanmaya çalışırlar
  • Analizörler: ürün-pazar seçimlerinde çok yenilikçiler; arayıcıları yeni pazarlara doğru takip etme eğilimi; genellikle yeni veya geliştirilmiş ürün tasarımları sunar
  • Savunucuları: Girişimlerinde nispeten temkinlidirler; rekabetçi saldırılara karşı savunabilecekleri pazarın bir bölümünü kapatmaya çalışmak; genellikle en kaliteli teklifleri pazarlar ve kalite lideri olarak konumlanır
  • Reaktörler: Çevresel değişikliklere tepkilerinde bocalama eğilimi gösterirler ve genellikle en az kârlı organizasyonlardır.

Pazarlama stratejisi

Pazarlama savaşı stratejileri , askeri bilim alanı ile analojilerden çıkarılan rakip merkezli stratejilerdir. Savaş stratejileri 1980'lerde popülerdi, ancak yeni ilişki pazarlaması çağında bu yaklaşıma olan ilgi azaldı. İş dünyası ve askeri kültürler arasındaki farklara ilişkin artan farkındalık, bu tür bir analojinin ne ölçüde yararlı olduğu hakkında soruları da gündeme getiriyor. Sınırlamalarına rağmen, pazarlama savaşı stratejilerinin tipolojisi, rakiplerin tepkilerini tahmin etmek ve anlamak için faydalıdır.

1980'lerde, Kotler ve Singh bir pazarlama savaşı stratejileri tipolojisi geliştirdiler:

  • Önden saldırı: bir saldırganın aynı pazar segmentleri için teklif bazında, fiyat bazında fiyat üzerinden kafa kafaya gittiği; normalde bir pazar meydan okuyucusu tarafından daha baskın bir oyuncuya karşı kullanılır
  • Yan saldırı: bir organizasyona en zayıf cephesinden saldırmak; pazar meydan okuyucuları tarafından kullanılan
  • Bypass saldırısı: Saldırganın kaynak tabanını genişletmek için daha küçük, daha savunmasız hedef kuruluşlara saldırarak pazar liderini atlamak
  • Kuşatma saldırısı: tüm cephelerde baskın bir oyuncuya saldırmak
  • Gerilla savaşı: bir rakibe saldırmak için hem geleneksel hem de geleneksel olmayan yolları kullanan ara sıra, beklenmedik saldırılar; normalde daha küçük oyuncular tarafından pazar liderine karşı uygulanır

Pazarlama stratejisi ve pazarlama karması arasındaki ilişki

Pazarlama stratejisi ve pazarlama karması, kapsamlı bir pazarlama planının ilgili unsurlarıdır. Pazarlama stratejisi, bir şirketin veya ürün/hizmet hattının yönünü belirlemekle uyumluyken, pazarlama karması doğası gereği büyük ölçüde taktikseldir ve genel pazarlama stratejisini yürütmek için kullanılır. Pazarlama karmasının 4P'leri (Fiyat, Ürün, Yer ve Promosyon), pazarlamacıların bir pazarlama planı oluşturmak için pazarlama stratejilerini tanımlarken yararlanabilecekleri araçları temsil eder.

Ayrıca bakınız


Referanslar

daha fazla okuma

  • Laermer, Richard ; Simmons, Mark, Punk Marketing , New York: Harper Collins, 2007 ISBN  978-0-06-115110-1 (Marilyn Scrizzi'nin kitabının gözden geçirilmesi, Journal of Consumer Marketing 24(7), 2007)

Dış bağlantılar