Strateji dinamikleri - Strategy dynamics

kelime 'dinamikler' tartışmalarda sıkça görünür ve stratejisi hakkında yazma ve eşit derecede önemli duyu olsa, iki ayrı kullanılır.

Strateji ve performans dinamikleri girişimleri, seçimler, politika ve performansını artırmak amacıyla benimsenen kararların ve bu yönetsel davranışlar ortaya çıkar sonuçları - endişeleri stratejisinin 'content'.

Strateji sürecinin dinamik modeli stratejik eylemler ortaya nasıl anlamanın bir yoludur. Bu farkındadır stratejik planlama olduğunu, strateji yapma eylem ve tepkilerin karmaşık bir desen müdahalesi içermez, dinamiktir. Bu kısmen planlı ve kısmen plansız olduğunu.

bu strateji sürecinin dinamik görünümü önemini azaltmak olmasa da bir literatür araştırması, 'strateji dinamikleri' en eski ve en yaygın olarak kullanılan anlamı hem olmak için bu duyuların ilk göstermektedir.

strateji ve performans Statik modeller

strateji ve performans ve onun araçlar ve çerçeveleri statik değerlendirme alanında araştırma, ders kitapları ve uygulama hakim. Onlar geri o pazar ve sektör koşulları bir sektörde firmaların ortalama performansını belirlemek 1980 öncesi kalma karinesi kaynaklanıyor ve herhangi bir firma için kapsam iyi ya da kötü olduğunu ortalamasından daha yapmak. Örneğin havayolu endüstrisi herkesin bildiği kârsız olduğunu, ancak bazı firmalar olağanüstü kârlı istisnalar vardır.

'Sanayi güçlerinin paradigma tarafından en sıkıca kurulmuştur Michael Porter onun seminal kitabı 'Rekabet Stratejisi', hala pek çok danışmanlık firmaları ve yatırım şirketlerinde strateji analizi temelini oluşturan fikirlerinde, (1980). Richard Rumelt (1991) arasında 'sanayi güçlerinin' gücünün bu kanaati meydan birinci oldu ve o zamandan beri de iş faktörleri sanayi faktörlerdir daha performansının daha önemli sürücüleri olduğu anlaşılmaktadır haline gelmiştir - özünde, bu demektir zor sektörlerde iyi yapmak ve diğerleri iyi yapmak nerede sektörlerde mücadele ediyoruz. Strateji konularında yönetimine - sanayi faktörler ve firmaya özgü faktörlerin nispi önemi araştırılmış edilmesine rağmen, tartışma esasen artık bitti.

Bir sektörde bazı işletmeler diğerlerinden daha iyi performans nasıl artan ilgi 'ortaya çıkmasına yol açtı kaynak temelli bakış ' stratejisi (RBV) ( Wernerfelt ; Barney, 1991, 1984 Hibe firması keşfetmek istiyor, 1991) giderek araştırma egemen olmuş bir ilgi - üstün performans e özgü kaynaklar.

strateji ve performans dinamik bir model ihtiyacı

Performansa sanayi ve ticaret faktörlerin göreceli etkisine ve üstün performans için RBV tabanlı açıklamalar hakkında tartışma hem Ancak daha ciddi bir sorunu üzerinden geçmek. Bu performans 'tam olarak ne ile ilgilidir olduğu yönetim geliştirmek için aradığı. Örneğin, (A) (B) $ 12m aynı kaynaklarla başlayarak yılda% 20 artıyorsa, bu yıl süresiz yıllık $ 15m hale getirmeyi tercih ediyorsunuz?

Neredeyse yarım yüzyıl önce, Edith Penrose (1959) üstün karlılık (örn satış iade veya aktif karlılığı) olduğuna işaret ne yatırımcılara ilginç - zamanla ne de sürdürülebilir - gelecek nakit akışlarının artan umudu değer veriyoruz. Karlılık tamamen önemsiz değil - sonuçta meydana gelmesi büyümeyi sağlamak için yeni kaynakların yatırımı sağlıyor. Daha yakın zamanlarda, Rugman ve Verbeke (2002) stratejisinde araştırma için bu gözlem sonuçlarını inceledik. Richard Rumelt (2007) olarak hala 'Bir sonraki yaklaşık underwritten underresearched sınırı ..., ve underunderstood' nitelendirerek, strateji dinamikleri konuyla ilerleme önemini gündeme tekrar etmiştir.

esansiyel sorun firma A sürede noktada firması B daha iyi performans açıklarken araçları firması A'ya göre daha hızlı performansını büyüyor neden firma B açıklamak pek mümkün olmasıdır

Bu sadece teorik bir endişe değil, ama çok yöneticilere hususlar - Firma B'nin yönetim tarafından çabalarına A'nın karlılık iyi örneğin, kar büyümeye yeteneğini yok edebilecek eşleşecek. Bir başka pratik problem statik çerçevelerin çoğu performansını yükseltmeye yardımcı olacak bir strateji ile yeterince ince taneli rehberlik kalmamasıdır. Örneğin, belirli bir şekilde teslim belirli ürünlere veya hizmetlere sahip özel bir segmente hizmet etmek cazip fırsat tanımlayan bir soruşturma, bir yıldan temelde farklı cevaplar vermek olası değildir. Oysa stratejik yönetim hızlı ve güvenli bir şekilde bu vesileyle şekilde iş sistemi kuvvetli gelişir sağlamak için aydan aya yapmak çok şey vardır. tabi Ne, nasıl performansı zaman içinde değişiklikler ve nasıl gelecekteki yörüngesini geliştirmek için açıklamak araçlar kümesidir - strateji ve performans dinamik modeli yani.

Alternatif metin {20} x {20} piksel

strateji ve performans olası bir dinamik model

strateji ve performans dinamik bir model geliştirmek faktörler zamanla nasıl değiştiğini açıklar bileşenleri gerektirir. iş analizi dayandırıldığı ilişkilerin çoğu zaman içinde statik ve kararlı ilişkileri açıklama. Örneğin, “kar = gelir eksi maliyetler” veya “toplam pazar büyüklüğü bölünmesiyle pazar payı = satış” doğrudur ilişkilerdir. Statik strateji araçları istikrarlı ilişkilerin bu seti, örneğin, “ürün geliştirme kabiliyeti karlılık = bazı karmaşık fonksiyonu” uzatarak strateji sorunu çözmek için ararlar. Bir şirketin satış açıkça zaman içinde değiştiği için, bir şey daha bu gerçekleşmesini sağlayan nedensel zinciri yedeklemek olmalıdır. Bu tür bir öğedir 'müşterileri' - firması geçen ay daha geç fazla müşteri varsa, o zaman (her şey aynı), bu daha fazla satış ve kar olacaktır.

Herhangi bir zamanda 'Müşteriler' sayısı ise her şeyden hesaplanabilir edilemez. Bu bir "varlık-stok olarak bilinen benzersiz bir özelliği, bir faktör bir örnektir. Bu kritik özellik zamanla biriken olmasıdır, yani “müşterilerin bugün = müşteriler dün +/- müşteriler kazanarak kayıp”. Bu bir teori ya da istatistiksel gözlem değil, dünyanın nasıl işlediğine dair aksiyomatik olduğunu. Diğer örnekler nakit (nakit-in ve nakit dışı akımları ile değiştirildi), personel (işe alma ve yıpranma ile değiştirildi), kapasite, ürün yelpazesini ve satıcıları bulunmaktadır. Birçok maddi olmayan faktörler aynı şekilde, örneğin itibar ve personel becerilerinde davranırlar. Dierickx ve Soğuk (1989) bu zaman içinde performansını açıklayan yönelik ciddi sorunlara neden olduğunu işaret etmektedir:

  • Zaman sıkıştırma diseconomies o kaynakları birikir zaman alır yani.
  • Varlık Kütle Etkinlikleri 'daha var, daha hızlı, daha fazla alabilirsiniz' ..
  • Varlık Stokları Birbirine .. bir kaynak bina zaten yerinde diğer kaynaklara bağlıdır.
  • Varlık erozyon çaba ve harcama onları korumaya kararlıyız sürece .. maddi ve manevi varlıklar hem bozulmaya
  • Nedensel belirsizlik .. hatta tam olarak birikir ve öyle oranda tüketir neden kaynağın sahibi firma, iş çıkışı, zor olabilir.

Bu özelliklerin sonuçları bir iş sisteminde münasebetler çok doğrusal olmayan olmasıdır. İstatistiksel analizler, daha sonra, zaman içinde her an müşteri sayısı için herhangi nedensel bir açıklama onaylamak için anlamlı mümkün olmayacaktır. hep böyledir - Eğer bu doğruysa o zaman da istatistiksel analiz müşterilere ya da diğer biriken varlık-stokları bağlıdır herhangi performansı hakkında yararlı bir şey söyleyemeyiz.

Neyse ki, olarak bilinen bir yöntem sistem dinamikleri varlık-stok birikiminin matematik (yani Kaynak-ve kabiliyet-bina) ve bu bileşenlerin (; Sterman 2000 Forrester, 1961) arasındaki karşılıklı bağımlılığı hem yakalar. Strateji ifası ile ilgili varlık-stokları kaynakları [Elimizdeki şeyler] ve yetenekleri [işler yaptığımız en iyi] vardır. Bu durum, tek bir modifikasyonla birlikte, arka kaynak tabanlı görünüme bağlanmasını kolaylaştırır. RBV herhangi bir kaynak açıkça tanımlanabilir ve kolayca organizasyonda rekabet avantajı kaynağı, bu yüzden sadece kaynaklar veya taklit veya satın almak, nadir, değerli sabit olan yetenekleri ve gömülü [olamaz, kazanılmış ya da inşa edilebileceği iddia 'VRIO' kriterleri] örnek itibar ya da ürün geliştirme yeteneği, performansı açıklayan alakalı olabilir. Oysa gün be gün performansı böyle müşteriler, kapasite ve nakit gibi basit, somut kaynaklar yansıtmalıdır. VRIO kaynaklar da önemli olabilir, ancak müşteri ve nakit maddi kaynakları aracılığıyla gitmeden performans sonuçlara itibar ya da ürün geliştirme kabiliyeti gelen nedensel yolu izlemek mümkün değildir.

(2002, 2007) Warren aşağıdaki öğelerle strateji dinamikleri ve performans için bir çerçeve monte sistem dinamiklerinin matematik ile birlikte [maddi ve manevi] kaynak ve yeteneklerinin şartname getirdi:

  • Performans, p , zaman t kaynakları miktarının bir fonksiyonu olan R 1 için R ' , n , isteğe bağlı yönetim seçimler, M ve dış faktörler, E o zaman (Denklem 1) en.
(1) P ( t ) = f { R, 1 ( t ) , .. R, n ( t ) , M ( t ), D ( t )}
  • Her kaynak mevcut miktar R ı süre içinde t süresi en seviyesi olan t-1 artı veya eksi arasında meydana gelmiş herhangi bir kaynak akımları, t-1 ve t (Denklem 2).
(2) R, ı ( t ) = R i ( t-1 ) +/- R, I ( t-1 .. t )
  • Miktarındaki değişim R i saat arasında , t-1 ve zaman t kaynakları miktarının bir fonksiyonu olan R 1 için R , n süre içinde t-1 , kaynak da dahil olmak üzere , R i , yönetim seçimler, kendisinin E ve ilgili ekzojen faktörler e o zaman (Denklem 3).
(3) R, ı ( t-1 .. t ) r {= R ' 1 ( t-1 ), .. R, n, ( T-1 ), E ( t-1 ), E ( t-1 )}

ilişkilerin Bu set hem grafik hem matematiksel, tasvir bir 'mimarlık' yol açmaktadır, bir iş ya da diğer kuruluş geliştirir ve zamanla nasıl performans çekirdek. Buna diğer önemli uzantıları dahil eklenebilir:

  • Bir veya daha fazla nitelikleri değişen kaynakların sonucu ya da 'niteliklerini' [mesela müşteri boyutu, personel deneyimi]
  • aşamalardan kaynaklarının geliştirilmesi [sadakatsiz ve sadık müşteriler, ast ve üst personel]
  • itiraz edilebilir herhangi bir kaynak için rekabet [müşteriler açıkça, aynı zamanda muhtemelen personel ve diğer faktörler]
  • maddi olmayan faktörler [örneğin itibar, personel becerileri]
  • yetenekleri [mesela ürün geliştirme, satış]

Strateji Sürecinin Statik Modeli

strateji oluşturma ve stratejinin uygulanması: Birçok tanıtım stratejisi ders kitaplarına göre stratejik düşünme iki segmente ayrılabilir. Strateji formülasyonu uygulanması ardından ilk yapılır.

Strateji formülasyonu içerir:

  1. Bir durum analizi yapmak: İç ve dış hem; Her iki mikro çevresel ve makro çevresel.
  2. Bu değerlendirme ile eşzamanlı, hedefler belirlenir. Bu işçiliği vizyon ifadeleri (uzun süreli), misyon ifadeleri (orta vadeli), (mali ve stratejik ikisi) genel kurumsal amaçlara, (mali ve stratejik ikisi) stratejik iş birimi hedeflerini ve taktik hedefleri kapsar.
  3. Bu hedefler, durum analizi ışığında, bir stratejik plan önermek gerekir. Plan bu hedeflere nasıl elde edileceğinin ayrıntılı bilgi sağlar.

Bu üç aşamalı bir strateji oluşum süreci bazen anda nerede, belirleyici gitmek istediğiniz yere belirleme ve sonra oraya nasıl belirleyen olarak anılır.

Bir sonraki aşama, bu doğrusal modele göre strateji uygulamasıdır. Bu içerir:

  • Yeterli kaynak tahsisi (mali, personel, zaman, bilgisayar sistemi desteği)
  • Komuta zinciri ya da (örneğin, bazı alternatif yapının oluşturulması arası takımlar )
  • belirli kişi ve gruplara karşı belirli görevler ya da süreçlerin sorumluluğunu atama
  • sürecini yönetme. Bu, kriterler ve en iyi uygulamaları karşılaştırarak sürecinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirmek, varyanslar için kontrol ve gerektiğinde sürecine düzenlemeler yaparak, izleme sonuçlarını içermektedir.
  • özel programlar uygularken, bu eski süreçleri, gerekli kaynak temin ile süreci, eğitim, süreç test, dokümantasyon ve entegrasyonu geliştirmek (ve / veya dönüşüm) içerir

Strateji Sürecinin Dinamik Modeli

Çeşitli teorisyenleri strateji sürecinin bu statik modelle ilgili bir sorun tanıdı: bu strateji gerçek hayatta nasıl geliştiğini değildir. Strateji aslında dinamik ve interaktif bir süreçtir. Planlanan strateji yaklaşımı erken zorluklardan bazıları geldi Linblom 1960 ve içinde Quinn 1980'lerde.

Charles Lindblom (1959) strateji seri ve artan kararların parçalanmış bir süreç olduğunu iddia etti. O biraz belirgin koordinasyon karşılıklı uyum sağlama gayri süreç olarak stratejisini inceledi.

James Brian Quinn (1978) o "mantıksal Aşamalılık" adlı bir yaklaşım geliştirdik. O stratejik yönetim bir adım-adım sürecinde bilinçli bir strateji doğru eylemleri ve olayları yönlendirme içerdiğini iddia etti. Yöneticiler beslemek ve kendileri değişiyor stratejiler geliştirmek. Stratejik yönetim doğasına bağlamda diyor: " Sürekli strateji formülasyonunun eşzamanlı artan sürecini entegre ve uygulama etkili stratejik yönetim merkezi sanattır ." (sayfa 145). Lindblom bilinçli bir yönlendirme olmadan Ayrık süreç olarak stratejisini gördü Oysa Quinn akışkan fakat kontrollü olarak süreci gördü.

Joseph Bower (1970) ve Robert Burgelman (1980) bunu bir adım ileri sürdü. Sadece büyük birlik vizyonunun bir parçası olarak adım adım yerine yapılan stratejik kararlar vardır, ama onlara göre, küçük kararların bu çokluk bütün kesimlerinin ve örgütlenme düzeylerinde çok sayıda kişi tarafından yapılır.

Henry Mintzberg (1978) bilinçli strateji ve ortaya çıkan strateji arasında bir ayrım yapılır. Gelişen strateji stratejist zihninde değil kaynaklanır, ancak çevre ile örgütün etkileşimi. O acil stratejiler birçok kaynaktan gelen fikirler ve eylemler bir desen entegre edildiği yakınlaşma türü sergilemek eğiliminde olduğunu iddia ediyor. Bu bir şeklidir organizasyonel öğrenme , aslında, bu görünümde, organizasyonel öğrenme herhangi bir iş girişimin merkezidir işlevlerinden biridir (Bkz Peter Senge 'ın Beşinci Disiplin ) (1990).

Constantinos Markides (1999), sürekli yeniden değerlendirme ve gerektiren devam eden, hiç bitmeyen, entegre bir süreç olarak strateji oluşumu ve düzeneği tarif reformasyon .

Strateji işlem dinamiklerinin özellikle anlaşılır modeli gelen J. Moncrieff (1999). O Oluşan performansı planlanmaktadır için daha iyi olup olmadığını belli olmamakla birlikte bu strateji, kısmen bilinçli ve kısmen plansız olduğunu tanıdı. Plansız eleman iki kaynaktan gelir: “acil stratejileri” sonucunu “eylem Stratejileri” fırsat ve tehditler ortamında ve çıkışından organizasyonun her yerinden birçok kişi tarafından ad hoc eylemlerdir. Küçük eylemlerin Bu yığınlarının tipik resmi değil, teleolojik değil, kasıtlı olmayan ve hatta stratejik olarak kabul değildir. “Acil stratejileri” ortamından acil olduğu gibi onlar kadar aynı şekilde örgütün içinden acil vardır. Ancak, daha planlı olursa, stratejiler daha iyi olup olmayacağı veya hangi koşullarda tekrar açık değildir.

Bu modelde, strateji planlı ve acil, dinamik ve etkileşimli hem de. Beş genel süreçler etkileşim. Bunlar stratejik niyet, acil çevre sorunlarına kuruluşun tepkisi, örgüt içinde bireylerin eylemlerinin dinamikleri, stratejik amaç doğrultusunda eylem hizalama ve stratejik öğrenme vardır.

stratejik amaç (şemada üst çizgi) ile harekete hizalanması, stratejik sonuçlar üretmek için stratejik amaç, acil stratejileri ve eylem stratejileri karışırlar. Bu stratejik sonuçların sürekli izleme stratejik öğrenme (şemada alt çizgi) üretir. Bu öğrenme iç süreçler, çevre ve stratejik niyetleri içine geribildirim içermektedir. Bu nedenle tam bir sistem sürekli olarak kendi kendini düzenleyen geri besleme döngüsü, bir üçlü tutarındadır. Aslında, yarı kendinden regüleli geri besleme döngüleri kuruluş tarafından göz ardı edilebilir beri daha uygun bir terimdir. Sistem kendinden ayarlı örgüt oluşturduğu stratejik sonuçları öğrenmek için hazırlanır ölçüde sadece. Bu etkili liderlik ve çevik, sorgulama, kurum kültürü gerektirir. Bu modelde, strateji oluşturma ve strateji uygulanması arasındaki ayrım ortadan kalkar.

Dinamik Strateji Süreci Modelleri eleştiriler

Bazı iftiralarını bu modeller öğretmek için çok karmaşık olduğunu iddia ederler. onlar eylem olarak görmek kadar kimse modeli anlayacaktır. Buna göre, iki bölüm doğrusal sınıflandırma şeması muhtemelen ders kitapları ve ders daha değerlidir.

Ayrıca, dinamik bir model uymaz bazı uygulama kararları vardır. Bunlar belirli bir proje uygulamalarını içermektedir. Bu durumlarda uygulanması münhasıran taktik ve genellikle rutinleştirilmiş olduğunu. Stratejik niyet ve dinamik etkileşimler sadece dolaylı kararını etkileyecek.

Ayrıca bakınız

Referanslar

  • Barney, J. (1991). Firma kaynakları ve sürdürülebilir rekabet avantajı. Yönetim Dergisi , Vol. 17, No: 1, s. 99-120.
  • Bower, J. (1970). planlama ve yatırım, iş (kağıtları) Lisansüstü okul bir çalışma Harvard Üniversitesi, Boston, 1970: kaynak tahsisi sürecini yönetme.
  • Burgelman, R. (1980). Yenilikçi sistemlerini yönetme: Dahili kurumsal girişimcilik, iş Enstitüsü bulunmakta (Doktora tezi), Columbia Üniversitesi, 1980 sürecinde bir çalışma.
  • Dierickx, I. ve Serin, K. (1989). Varlık stok birikimi ve rekabetçi avantajının sürdürülebilirliği. Yönetim Bilimi , Cilt. 35, s. 1504-1511.
  • Forrester, J. (1961). Endüstriyel Dinamikler . MIT Press, Cambridge, MA.
  • Grant, R. (1991). Rekabet avantajı kaynak bazlı teori: strateji formülasyonu için öneriler. Kaliforniya Yönetim Gözden (Bahar), s. 119-135.
  • Lindblom, C. (1959). Aracılığıyla sersemleyici bilimi Kamu Yönetimi Review , Vol. 19, No. 2, 1959, sayfa 79-81.
  • Lovallo, D. ve Mendonca, L. (2007). Stratejinin Stratejist: Richard Rumelt röportaj. McKinsey Quarterly 2007 No. 4, s. 56-67.
  • Markides, C. (1999). Stratejinin dinamik görünümü. Sloan Management İnceleme , cilt 40, bahar 1999, ss 55-63.
  • Markides, C. (1997). Stratejik yenilik. Sloan Management İnceleme , cilt 38, bahar 1997, ss 31-42.
  • Moncrieff, J. (1999). Strateji fark yapıyor? Uzun Vadeli Planlama İnceleme , cilt 32, no 2, s 273-276.
  • Mintzberg, H . (1978). Strateji Oluşumunda, içinde Desenler Yönetim Bilimi , Cilt 24, No 9, 1978, s 934-948.
  • Penrose, e . (1959). Firma Büyüme Teorisi Oxford: Oxford University Press.
  • Porter, E . (1980). Rekabetçi Strateji , Free Press, New York.
  • Quinn, B. (1980). Mantıksal Aşamalılık: Değişim için Stratejiler , Irwin, Homewood Ill, 1980.
  • Rugman, A. ve Verbeke, A. (2002). Stratejik yönetim kaynak tabanlı görüşe Edith Penrose'un katkısı. Stratejik Yönetim Dergisi , 2002, Vol. 23, No. 8, s. 769-780.
  • Rumelt, R. (1991). Ne Kadar Sanayi Matter'ın ?, mu Stratejik Yönetim Journal , Vol 12, s 167-185.
  • Sterman, J. (2000). İş Dinamikleri: Karmaşık bir dünya için sistemler düşünme ve modelleme. McGraw-Hill, New York.
  • Warren, K. (2002). Rekabetçi Strateji Dinamikleri . Wiley, Chichester.
  • Warren, K. (2007). Stratejik Yönetim Dinamikleri . Wiley, Chichester.
  • Wernerfelt, B. (1984). Firma bir kaynak tabanlı Görünüm. Stratejik Yönetim Dergisi , Vol. 5, s. 171-180.