Roger Smith (yönetici) - Roger Smith (executive)

Roger Smith
Roger smith.jpg
Doğmak
Roger Bonham Smith

( 1925-07-12 )12 Temmuz 1925
Öldü 29 Kasım 2007 (2007-11-29)(82 yaşında)
gidilen okul Michigan üniversitesi
Meslek Otomobil yöneticisi
Bilinen General Motors'un Başkanı ve CEO'su

Roger Bonham Smith (12 Temmuz 1925 - 2007 29 Kasım) idi başkan ve CEO arasında General Motors Corporation'ın 1981 yılından 1990 yılına kadar, ve yaygın ana konu olarak bilinir Michael Moore, 'ın 1989 belgesel film Roger & Me .

Smith, değişime direnen, muhafazakar, anonim bir bürokrat olan eski GM başkanlarının sonuncusu gibi görünüyordu. Bununla birlikte, endüstri ve piyasa koşulları tarafından yönlendirilen Smith, GM'nin tarihindeki en temel değişikliklerden bazılarını denetledi. Smith GM'yi devraldığında, 1920'lerin başından bu yana ilk yıllık kaybından dolayı sarsılmıştı. Davalar, süregelen kalite sorunları, kötü iş ilişkileri, Chevrolet motorlarının Oldsmobiles'e yerleştirilmesine yönelik halk protestoları ve kötü tasarlanmış bir dizel motor nedeniyle itibarı zedelenmişti . GM de ilk kez yabancı otomobil üreticilerine pazar payını kaybediyordu.

GM'nin rekabetçi olabilmek için yapısını tamamen değiştirmesi gerektiğine karar veren Smith, kapsamlı bir dönüşüm başlattı. Girişimler arasında bölünme konsolidasyonu, Japon ve Koreli otomobil üreticileriyle stratejik ortak girişimler oluşturma, Satürn bölümünü başlatma, teknolojik otomasyona ve robotiğe büyük yatırımlar yapma ve şirketi riskten kaçınan bürokrasisinden kurtarma girişimi yer alıyordu. Ancak, Smith'in geniş kapsamlı hedefleri, şirketin dirençli kurumsal kültürü karşısında etkin bir şekilde uygulanamayacak kadar iddialı olduğunu kanıtladı. Smith'in vizyonuna rağmen, GM'nin büyük satın almalarını başarılı bir şekilde bütünleştiremedi ve GM'nin temel sorunlarının temel nedenlerini çözemedi.

GM'nin düşüşüyle ​​yaygın olarak ilişkilendirilen tartışmalı bir rakam olan Smith'in görev süresi, GM'nin ABD pazarındaki payı %46'dan %35'e düştüğü ve şirket 1990'ların başındaki durgunluk sırasında iflasın eşiğine geldiği için genellikle bir başarısızlık olarak görülüyor . Sonuç olarak, CNBC Smith'i "Tüm Zamanların En Kötü Amerikalı CEO'larından" biri olarak nitelendirdi ve "Smith... GM'nin güvendiği hassas gayri resmi iletişim ağı." 2013 yılında dahil edilmiştir Fortune ' yazar Alex Taylor III belirten ile ' 10 Kötü Oto Chiefs' nin ler listesinde, "O çeşitlendirme yoluyla dev sarkık (canlandırmaya çalışırken milyarlarca boşa EDS ve Hughes ), otomasyon (robotlaştırılabilir fabrikalar) yeniden düzenleme (iki süper bölüm BOC ve CPC), ortaklaştırma ( GM-10 arabaları ) ve deney ( Satürn ) Smith'in mirası, benzer otomobillerden oluşan bir filo, niteliksiz bir halef ve şirketi 1992'de iflasa yaklaştıran bir borç dağıydı. " Smith ve mirası, otomotiv yazarları ve tarihçileri arasında hatırı sayılır bir ilgi ve tartışma konusu olmaya devam ediyor.

Kariyer

General Motors ile Başlangıçlar

Smith, neredeyse tüm profesyonel kariyerini General Motors için çalışarak geçirdi. Columbus, Ohio'da Besse Belle (Obetz) ve E. Quimby Smith'in oğlu olarak doğdu . Smith Kazanılan lisans iş idaresi Michigan Üniversitesi 1947 yılında ve onun MBA de Michigan Üniversitesi 'nin İşletme Ross Okulu O görev 1953 yılında Amerika Birleşik Devletleri Donanması 1944 den 1946.

Smith, kariyerine 1949'da GM'de muhasebe memuru olarak başladı ve 1970'e kadar şirketin saymanı ve ertesi yıl başkan yardımcısı oldu. 1974'te Smith, finans, halkla ilişkiler ve hükümet ilişkileri kurmaylarından sorumlu başkan yardımcısı seçildi. 1981'de GM başkanlığına yükseldi.

Poletown bitki tartışması

1981'de, belediye başkanı Coleman Young ve Detroit şehri, Michigan Yüksek Mahkemesi , Poletown Neighborhood Council / Detroit Şehri'nde , şehrin komşu Hamtramck'taki mevcut bir göçmen mahallesini yerle bir etmek için seçkin alan gücünü kullanmasına izin veren ünlü bir dönüm noktası kararını kazandı . Araziyi yeni bir fabrikanın inşası için GM'ye devretmek amacıyla, şehir , 1914'te John ve Horace Dodge tarafından 1914'te açılan orijinal Dodge montaj fabrikası da dahil olmak üzere, 4.200 sakinin evinin yanı sıra çok sayıda kilise, okul ve işletmeyi kınadı. o zamanki yeni 1915 Dodge Brothers arabası ("Dodge Main").

Anlaşma Smith'in başkan olarak görev süresinden önceye dayanmasına rağmen, daha sonra yeni Poletown fabrikasının inşasını, Lake Orion Michigan'daki bir yeşil alan sahasındaki ve Wentzville, Missouri'deki (Orion'un aynı ikizi) fabrikalarla birlikte kullandığı teknolojiyi sergilemek için kullandı. GM'yi yeni bir çağa götürecekti. Ne yazık ki, fabrikalar vaatlerini yerine getiremediler ve mevcut GM fabrikalarının kopyaları olduklarından, esnek bir şekilde farklı modeller üretemedikleri için, nihayetinde eleştirmenler tarafından açıldığı gün modası geçmiş olarak değerlendirildi.

General Motors'u Yeniden Düzenlemek

Smith, 1981 yılında dünya çapında kurulan Kamyon ve Otobüs Grubu'nun tüm kamyon, otobüs ve kamyonetlerin tasarımını, üretimini, satışını ve servisini tek bir çatı altında birleştirerek başkanlığını tanımlayacak (aşağıya bakınız) GM'nin yeniden düzenlenmesine başladı. 1982, eski bölümlerindeki tüm kamyon üretim ve montaj operasyonlarını birleştiren, ancak yine de Kamyon ve Otobüs Grubu'ndan ayrı bir bürokrasi olan Kamyon ve Otobüs Üretim Bölümü'nün kurulduğunu gördü.

1982'de Smith, United Auto Workers ile sözleşme imtiyazları müzakere etti ve beyaz yakalı işçiler için planlı zamları kesti. Sendikadan öfkeli bir tepki alan üst düzey yöneticiler için daha cömert bir ikramiye programını açıkladıktan sonra, Smith geri pedal çevirmek zorunda kaldı. UAW, yönetim ve hissedarlarla ilişkiler gergin kaldı. 1983'te kârlar arttı ve Smith yeniden yapılanma, çeşitlendirme ve "sanayisizleşme" vizyonunu ortaya koymaya başladı.

Smith'in görev süresi boyunca verilen en tartışmalı kararlardan biri, 1984'te bölüm özerkliğinin kısmen ortadan kaldırılmasıydı. 1920'lerde, başkan ve CEO Alfred Sloan, Jr. , şirket içinde her biri kendi araçlarını tasarlayan ve pazarlayan yarı özerk bölümler kurmuştu ( Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick ve Cadillac ). Bu, 1930'larda GM'yi pazar lideri Ford'u geride bırakan çok önemli bir faktör olarak kabul edildi . Bununla birlikte, 1980'lere gelindiğinde, bu özerklik ( araba gövdelerini üreten Fisher Body bölümü ve bunları inşa eden GM Assembly bölümü de dahil olmak üzere ), gereksiz büyük ölçekli fazlalıklara, bölümler arasında çatışmalara ve şişkinliğe yol açan eski bir iş modelini temsil ettiği görülüyordu. iç bürokrasi.

1984 yeniden yapılanma

Smith, feci sonuçlarla devasa GM bürokrasisini üstlendi. GM'nin gelecekte otomobilleri nasıl pazarlayacağı ve üreteceği konusunda büyük bir değişiklik olan 1984'teki yeniden yapılanma, süreci kolaylaştırmayı ve daha fazla verimlilik yaratmayı amaçlıyordu; tersi gerçek oldu. İsim levhası bölümleri, Fisher Body ve GM Assembly'yi küçük arabalar inşa etmek için CPC ( Chevrolet , Pontiac , Kanada ) ve büyük arabalar inşa etmek için BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ) olmak üzere iki grupta birleştiren çaba, daha sonra içinde kaos yarattığı için eleştirildi. şirket. GM'nin tekerleklerini yağlayan uzun süredir devam eden gayri resmi ilişkiler, görünüşte bir gecede koptu ve kafa karışıklığına ve yeni ürün programlarının kaymasına yol açtı. Yeniden yapılanma, GM'yi neredeyse 18 ay boyunca kendi yolunda durdurdu ve CPC bölümü Cadillacs ve BOC inşa Pontiacs ile asla amaçlandığı gibi çalışmadı . Yeni gruplar yönetim, pazarlama ve mühendislik personelini eklediğinde, hem kurumsal hem de bölüm düzeylerinde mevcut personeli çoğalttığında, yeniden yapılanma maliyetleri artırdı ve daha fazla bürokrasi katmanı yarattı. 1984'teki yeniden yapılanma çözülmeden ve tüm otomobil grupları tek bir bölümde birleştirilmeden önce neredeyse on yıl geçti.

1990'larda, GM'nin 70'lerde maliyetleri düşürmenin bir yolu olarak başlayan bileşenleri bölümler arasında paylaşma programı bir pazarlama sorununa dönüştü. 1984'te bölümler tarafından zorunlu ekip çalışmasının ardından, parça paylaşımı tüm tasarımların toptan paylaşımına ve her bölüm için araçların yeniden rozetlenmesine dönüştü . Gözlemciler, Chevy , Buick ve Oldsmobile bölümleri tarafından üretilen ve pazarlanan otomobiller arasındaki farklılıkların sonuç olarak daha az belirgin olduğunu öne sürdüler . Otomotiv yorumcuları, 2004'te Oldsmobile bölümünün çöküşünde önemli faktörler olarak belirgin bir marka kimliğinin eksikliğini ve demografik değişiklikleri belirttiler . GM'nin sorunlarını birleştiren, tüm platformların tasarımları paylaşırken, yüzeyin altındaki mühendislik parçalarının, müşterilerin paylaşmadığı yerlerin altında olmasıydı. umursayan veya fark edilmeyen çoğu zaman paylaşılmadı, bu da paranın kurtarılabileceği yerdi. Analist David Cole bunu şöyle özetledi: "Mühendislik 180 derece faz dışıydı. GM arabaları dışarıdan benziyordu ama içeride hepsi farklıydı."

GM10 fiyaskosu

Smith'in 1984'teki yeniden yapılanmadan önceki büyük yeni otomobil programı olan GM10 (W-body olarak da bilinir), "Amerikan sanayi tarihindeki en büyük felaket" olarak adlandırıldı. 1982'den başlayarak ve 7 milyar dolara mal olan plan, Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile ve Buick tarafından üretilen tüm orta ölçekli arabaları değiştirmekti . Planın kapsamı çok büyüktü ve her biri 250.000 otomobili veya toplam ABD otomobil pazarının %21'ini bir araya getirecek yedi fabrika çağrısında bulundu. Başından beri kötü bir şekilde yürütüldü, ancak 1984'teki yeniden yapılanma programa zarar verdi ve bir daha asla düzelmedi. Orijinal GM10'ların sonuncusunun piyasaya sürülmesinden önceki yıl olan 1989'da GM, ürettiği arabaların her birinde 2000 dolar kaybediyordu. Fortune tarafından GM10'un neden böyle bir felaket olduğu sorulduğunda Smith, “ Bilmiyorum. Bu gizemli bir şey. Bütün bu şeylerdeki suçu üzerime alacağımı söyledim. Takımın bir parçasıydım. Bununla birlikte, GM10 programından filizlenen W-body platformu, 2016 yılına kadar bir şekilde üretimde kaldı.

Modernizasyon için sürücü

Smith'in görev süresinin tanımlayıcı bir teması, GM'yi ileri teknoloji kullanarak modernize etme vizyonuydu. Bazıları, teknolojiye hazır olmayan bir şirkette 21. yüzyıl organizasyonu yaratma girişiminde zamanının ötesinde olduğunu öne sürdü. Sadece çalışanların robotları ve bilgisayarları denetleyen kişiler olduğu "ışıkları söndüren" fabrikalar tasavvur edildi. Bu açıkça sendikalar tarafından olumsuz karşılandı ve ilişkileri daha da gerdi. 1980'lerin on yılı boyunca GM, Japon robot üreticisi Fujitsu-Fanuc ile 1981 ortak girişimi de dahil olmak üzere, kendisini yeniden yaratmak için 90 milyar dolardan fazla harcadı. Ortaya çıkan girişim ile GMF Robotics , GM dünyanın en büyük robot üreticisi haline geldi. Ne yazık ki, yeni robotların arabalar yerine birbirlerini boyamaları veya kapıları kaynaklama yapan robotlar ile bu deneyim vizyonu karşılamadı. Sonuçta, birkaç tesiste kurulu bazı robotik sistemler ve otomasyon, kurulumlarından kısa bir süre sonra kaldırıldı. Harcanan şaşırtıcı meblağlar, yaygın olarak boşa harcanan para olarak görülüyordu. Neredeyse 35 milyar dolar olarak tahmin edilen 3 yıllık sermaye harcamaları hakkında 1986 tarihli bir rapora yanıt veren finans başkan yardımcısı F. Alan Smith (ilişki yok), toplamın hem Toyota'yı hem de Nissan'ı satın almak için harcanabileceğini ve bunun bir gecede pazar payında bir artışa yol açabileceğini ve önerilen sermaye harcamalarının aynı temettüleri ödeyip ödemeyeceği açıkça sorgulandı; yapmadılar. Smith emekliye ayrıldığında, GM Detroit'teki en düşük maliyetli üreticiden en yüksek maliyetli üreticisine dönüşmüştü, kısmen verimlilikte hiçbir zaman temettü ödemeyen ileri teknoloji elde etme dürtüsü nedeniyle.

Satın almalar ve elden çıkarmalar

1984'te Smith, General Motors'un Elektronik Veri Sistemleri'ni kurucusu Ross Perot'tan 2.55 milyar dolara satın almasını denetledi ve iki amaca hizmet etti. Birincisi, Smith'in hedeflerini gerçekleştirmek için GM'yi modernize etme ve otomatikleştirme fırsatıydı; ikincisi, üretim tabanından teknoloji ve hizmetlere doğru genişleme çabasıydı. EDS'nin satın alınmasının bir sonucu olarak, Perot GM'nin en büyük tek hissedarı oldu, yönetim kuruluna katıldı ve hemen Smith için bir sürtüşme kaynağı ve Smith ile GM'nin yönetimini sesli ve aleni bir eleştirmen haline geldi. 1986'da Smith ve yönetim kurulu, Perot'un GM hissesini, hisselerin piyasa değeri üzerinde önemli bir primle 743 milyon dolarlık bir satın alma düzenledi. Perot satın almayı kabul etti, ancak GM'nin fabrikaları kapattığı ve işçileri işten çıkardığı bir dönemde harcamaları alenen kınıyor. Otomobil üreticisine yeniden düşünmesi için bir şans vermek için parayı emanete koyacağını açıkladı, ancak fonları asla fiilen el koymadı.

Bu birleşme, eski bir GM söz yazarı olan Albert Lee'nin 1988 tarihli Call Me Roger adlı kitabında , ISBN  0-8092-4630-9 . Anlaşmanın yapısı, EDS'nin GM'ye ait olacağı için olağandışıydı, ancak Smith, Perot'un şirketi yönetmesine izin vereceğine söz verdi. Buna ek olarak, EDS stoku özel Normal GM hisse senedi ayrı idi 'Sınıf E' GM hisse senedi, neredeyse GM başladı got bir düzenleme haline NYSE . Perot sonunda anlaşmayı kabul etti, çünkü Lee'nin dediği gibi, GM'nin Japon rekabetiyle savaşmasına yardım ederek milyonlarca Amerikan işini kurtarma fikri üzerine satıldı.

Smith, Perot ve EDS yöneticileri arasındaki ilişki, Eylül 1985'te Dallas'ta EDS yönetici tazminatı meselesini gündeme getiren bir toplantı sırasında açıkça koptu. Smith, kendi planını değiştirerek EDS planını kabul etmekte isteksizdi. Açıklandığı uzlaşmaz farklılıklar Doron Levin tarafından, EDS' CFO'su Smith kendini kaybetti zaman, GM'in planı aşağı hissettim nasıl Smith'e açıklıyordu. " Odadaki insanlar daha sonra Smith'in öfkeli patlamasını aynı anda hem harika hem de ürkütücü olarak hatırlayacaklardı: odaya getirdiği aşırı renkler ve sesler için harika, korkutucu çünkü hiçbiri daha önce birinin öfkesini bu kadar tamamen kaybettiğini görmemişti. iş toplantısı. EDS görevlileri, dünyanın en büyük ve en güçlü şirketinin başkanını kaybettiği için inanamayarak baktılar. "

Ardından, Perot ve Smith'in medyayı kullanarak halka açık bir şekilde tartışmaları ile 1980'lerin en şiddetli şirket savaşlarından biri oldu ve bu da hikayeyi ABD'deki her ticari yayına memnuniyetle sıçradı. Perot, Fortune Magazine'e özel 1988 tarihli bir yazısında Smith'e kötü şöhretli bir şekilde saldırdı ve şöyle dedi: " Benim sorum şu: Neden onların potansiyelini açığa çıkarmadık? Cevap şu: General Motors sistemi. Bu insanları uzak tutan bir sis örtüsü gibi. onların yapılması gerektiğini bildiklerini yapıyorlar.Ben bir ortamdan geliyorum yılan görürsen onu öldürürsün.GM'de yılan görürsen yapacağın ilk şey gidip yılanlar konusunda danışman tutmak olur.O zaman sen yılanlar üzerine bir komite kurun ve sonra bunu birkaç yıl boyunca tartışın En olası hareket tarzı - hiçbir şey. Yılanı ilk gören adamın onu öldüreceği bir ortam oluşturmalıyız ." Perot, New York'taki 25. kattaki gösterişli GM ofisleriyle ilgili olarak Smith'i iğnelemeye devam etti, " Bu kat için bütün bir tik ağacı ormanı yok edilmiş olmalı ". Dünyanın en büyük kamu kuruluşunun CEO'sunun bir rakibin özel ofisinin (Perot'un sağlamak için şahsen ödediği) zenginliğinden şikayet etmesi ironisini açıkça görmezden gelen Smith, Perot'un GM'nin yönetici avantajlarına yönelik sık eleştirisine yanıt vermişti. bir yıl önce, " Perot'un (Dallas'taki) ofisi " benimki bir gecekondu mahallesi gibi gösteriyor. Remington'ları var, duvarda asılı bir Gilbert Stuart tablosu var. Kimse 'Ross'un ofisinden kurtulun' diyerek etrafta koşuşturuyor ".

Otomobil endüstrisi dışında ikinci bir büyük satın alma, 1985'te Smith'in Howard Hughes Tıp Enstitüsü'nden Hughes Aircraft Company'yi 5.2 milyar dolara satın aldığını duyurduğu zaman izledi . Şirket, Hughes Electronics'i oluşturmak için GM'den Delco Electronics ile birleştirildi .

Smith'in EDS ve Hughes satın alımları, GM'nin temel otomotiv bölümlerine daha fazla yatırım yapabileceği bir zamanda kaynakların akılsızca yönlendirilmesi olarak eleştirildi. GM, EDS'yi 1996'da bağımsız bir şirket haline getirdi. 1990'ların ortalarında Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems ve PanAmSat ) tarafından bazı büyük satın almaların ardından GM, 1997'den 2003'e kadar Hughes varlıklarının çoğunu elden çıkardı, buna savunma operasyonlarının Raytheon'a satışı da dahildi . 1997, Delphi Automotive Systems'in 1999'da yan kuruluşu, Hughes Space and Communications'ın 2000'de Boeing'e devredilmesi ve 2003'te geri kalan iletişim ve uydu operasyonlarının (çoğunlukla DirecTV ) NewsCorp tarafından satın alınması .

Güneş Mücadelesi

1987'de Smith, GM'nin ilk World Solar Challenge yarışına girmesini seçti ve kazanan bir güneş enerjisiyle çalışan araç inşa etmesi için AeroVironment'ı tuttu . Ortaya çıkan araba Sunraycer , 2 milyon doların biraz altında bir maliyetle yarışı kolayca kazandı. Sunraycer'ın başarısı, doğrudan AeroVironment tarafından tasarlanan GM Impact prototipine yol açtı , daha sonra 25.000 araç için planlandı ve bu da EV-1'e yol açtı .

Kişisel hayat

Smith , 1989 ve 1990'da İş Konseyi'nin başkanı olarak görev yaptı . GM'deki görevi, yerinden edilmiş birçok GM işçisinin Smith'in emekli olması için çağrıda bulunduğu popüler yeraltı belgeseli Roger & Me'nin yayınlanmasından bir yıl sonra, 1990'da sona erdi . Smith gönüllü olarak GM'den emekli oldu ve daha sonra 1991'de hayata geçirdiği Tennessee'deki yeni Satürn tesisini gezdi.

Ohio, Columbus'un yerlisi olan Smith, 53 yıl boyunca karısı Barbara ile evlendi. İki oğulları vardı, Roger B. Smith ve Drew J. Smith; iki kızı, Jennifer A. Ponski ve Victoria B. Sawula; yanı sıra altı torun.

Ölüm

Smith, belirtilmeyen kısa süreli bir hastalıktan sonra 29 Kasım 2007'de öldü.

Referanslar

daha fazla okuma

Dış bağlantılar

iş pozisyonları
Önceki Halleri
Thomas A. Murphy
Başkan General Motors
1981–1990
Başarılı
Robert C. Stempel
Önceki Halleri
Thomas A. Murphy
CEO General Motors
1981–1990
Başarılı
Robert C. Stempel