Mentorluk - Mentorship

Bir ordu eğitmeni yeni askerlere akıl hocalığı yapar.

Mentorluk , bir mentor tarafından verilen etki, rehberlik veya yönlendirmedir. Örgütsel bir ortamda, bir mentor, bir mentinin kişisel ve profesyonel gelişimini etkiler. Geleneksel mentorlukların çoğu, kıdemli çalışanların daha genç çalışanlara mentorluk yapmasını içerir, ancak mentorların, mentorluk yaptıkları insanlardan daha kıdemli olmaları gerekmez. Önemli olan, mentorların başkalarının öğrenebileceği deneyime sahip olmasıdır.

Kültürel araçlarla yeterlilik kazanmak için bir uzmanla etkileşim de gerekli olabilir. Mentorluk deneyimi ve ilişki yapısı, "çıtların ve mentorların dahil olduğu mentorluk ilişkilerinde ortaya çıkan psikososyal destek, kariyer rehberliği, rol modelleme ve iletişim miktarını" etkiler.

Kişi alıcı rehberlik bir şekilde ifade edilebilir protégé (erkek) bir unsurdur (dişi), bir çırak 2000'lerde, bir öğrenci veya bir menteeye. Mentorluk, her zaman iletişimi içeren ve ilişki temelli bir süreçtir, ancak şu anda kullanımda olan 50'den fazla tanımla kesin tanımı zor, örneğin:

Mentorluk, bilgi, sosyal sermaye ve alıcı tarafından iş, kariyer veya mesleki gelişim ile ilgili olarak algılanan psikososyal desteğin gayri resmi aktarımı için bir süreçtir ; Mentorluk, daha fazla ilgili bilgiye, bilgeliğe veya deneyime sahip olduğu düşünülen bir kişi (mentor) ile daha az sahip olduğu düşünülen bir kişi (öğrenci) arasında genellikle yüz yüze ve uzun bir süre boyunca gayri resmi iletişimi gerektirir. protégé).

Avrupa'da mentorluk, Antik Yunan kadar erken bir tarihte var olmuştur . Kelimenin kökeni gelen Mentor , oğlu Alcimus içinde Homer 'in Odyssey . 1970'lerden bu yana Amerika Birleşik Devletleri'nde esas olarak eğitim bağlamlarında yayıldı, kadınlar ve azınlıklar için işyeri eşitliğini ilerleten hareketle önemli tarihsel bağlantılarla ilişkili ve "Amerikan yönetiminde bir yenilik" olarak tanımlandı.

Tarih

William Blake'in akıl hocalığının romantik bir temsili olan "Yaş öğreten genç" suluboyası. Blake , Masumiyet Şarkıları'nın illüstrasyonları da dahil olmak üzere birçok çalışmasında bu tür bir ilişkiyi temsil etti . Orijinal nesne şu anda Tate Britain tarafından tutulmaktadır .

Uygulamanın kökleri antik çağda kaybolur. Kelime, Homer 's Odyssey'deki Mentor karakterinden ilham almıştır . Hikâyede Mentor, biraz etkisiz yaşlı bir adam olarak tasvir edilse de, tanrıça Athena , genç Telemachus'a zor anlarında rehberlik etmek için görünüşünü üstlenir .

Akıl hocalığı Tarihsel olarak önemli sistemler dahil guru-mürit gelenek uygulanmaktadır Hinduizm ve Budizm , Elders , tarafından uygulanan müritlik sistemine Hahamlar Yahudilikte ve Hıristiyan kilise ve çıraklık ortaçağ altında lonca sistemine.

Amerika Birleşik Devletleri'nde, yirminci yüzyılın ikinci yarısında işyeri eşitlik için savunucuları daha büyük bir parçası olarak dönem "akıl hocası" ve kariyer rehberlik kavramını popüler sosyal sermaye de gibi terimleri içerdiğini sözlüğü cam tavan , bambu tavan, ağ , baskın olmayan grupları profesyonel başarıdan alıkoyan sorunları belirlemeye ve çözmeye hizmet eden rol modeli ve kapı bekçisi . Ana akım iş literatürü, terimleri ve kavramları benimsemiş ve bunları tüm kariyer tırmanıcıları için başarıya giden yollar olarak tanıtmıştır. Bu terimler, 1990'ların ortalarına kadar genel Amerikan sözlüğünde yoktu.

Profesyonel kuruluşlar ve nitelikler

Avrupa Mentorluk ve Koçluk Konseyi (EMCC) oluşturarak ve danışmanlık ve ilgili denetim ve koçluk alanları için endüstri standardı çerçeveler, kural ve süreçlerin bir dizi koruma açısından önde gelen global organıdır.

Teknikler

Mentorluğun odak noktası tüm kişiyi geliştirmek olduğundan, kullanılan teknikler geniştir ve uygun şekilde kullanılması bilgelik gerektirir. 1995'te iş dünyasında en yaygın olarak kullanılan mentorluk teknikleri üzerine yapılan bir araştırma, mentorlar arasında en yaygın kullanılan beş tekniğin şunlar olduğunu buldu:

Refakatçi : Mentor, öğrenenle birlikte öğrenme sürecine katılır ve onları destekler.
Ekim : Mentor, belirli bir durumda değeri olan öğrenciye başlangıçta belirsiz veya kabul edilemez tavsiyeler verir.
Katalizör : Mentor, farklı bir düşünme biçimini, kimlikte bir değişikliği veya değerlerin yeniden düzenlenmesini kışkırtmak için öğrenciyi doğrudan değişime daldırmayı seçer.
Gösterme : Mentor, öğrenciye bir beceri veya aktivite göstererek öğretir.
Hasat : Mentor, öğrencinin becerilerinin faydasını ve değerini değerlendirir ve tanımlar.

Mentinin durumuna ve zihniyetine göre mentorlar tarafından farklı teknikler kullanılabilir. Modern organizasyonlarda kullanılan teknikler, eski eğitim sistemlerinde, Sokratik hasat tekniğinden, Orta Çağ boyunca gezici katedral inşaatçılarının çıraklığında kullanılan refakatçilere kadar bulunabilir. Liderlik yazarları Jim Kouzes ve Barry Z. Posner, mentorlara "liderlik ettikleri organizasyonlardaki insanların potansiyellerini genişletmek veya gerçekleştirmek" için "öğretilebilir anlar" aramalarını tavsiye ediyor ve kişisel güvenilirliğin kaliteli mentorluk için beceri kadar önemli olduğunun altını çiziyor.

Farklı mentor türleri vardır, örneğin:

Kıdemli bir editör, küçük bir editöre rehberlik eder.

Çoklu mentorlar : Yeni bir trend, bir öğrencinin birden fazla mentora sahip olmasıdır. Farklı akıl hocalarının farklı güçleri olabileceğinden, birden fazla akıl hocasına sahip olmak öğrencinin bilgisini genişletebilir.
Meslek veya ticaret danışmanı : Bu, öğrencinin girmekte olduğu ticaret veya meslekte olan kişidir. Yeni gelenlerin kariyerlerinin zirvesinde kalmak için bilmesi gereken trendleri, önemli değişiklikleri ve yeni uygulamaları biliyorlar. Bunun gibi bir akıl hocası, öğrencinin fikirlerini tartışabileceği ve ayrıca öğrenciye ticaret veya meslekteki diğer bireylerle ağ kurma fırsatı sağlayan biri olabilir .
Endüstri danışmanı : Bu, yalnızca mesleğe odaklanmayan ve araştırma, geliştirme veya önemli değişiklikler gibi bir bütün olarak endüstri hakkında fikir verebilecek kişidir.
Organizasyon danışmanı : Organizasyonlardaki politikalar sürekli değişmektedir. Organizasyon içindeki değerler, stratejiler ve ürünler ve bunların ne zaman değiştiği hakkında bilgi sahibi olmak önemlidir. Bir organizasyon danışmanı, gerektiğinde, örneğin misyonlar ve stratejiler hakkında netlik verebilir.
İş süreci danışmanı : Bu akıl hocası gereksiz işleri kesebilir, projelerin ve günlük görevlerin "giriş ve çıkışlarını" açıklayabilir ve öğrencinin çalışma gününde gereksiz şeyleri ortadan kaldırabilir. Bu akıl hocası, görevlerin hızlı ve verimli bir şekilde tamamlanmasına yardımcı olabilir.
Teknoloji danışmanı : Teknoloji hızla gelişiyor ve şirketler içinde günlük işlemlerin bir parçası haline geliyor. Bir teknoloji danışmanı, teknik arızalarda yardımcı olabilir, öğrencinin şu anda kullanmakta olduğundan daha iyi çalışabilecek sistemler hakkında tavsiyelerde bulunabilir ve onlara yeni teknolojiyi kullanma konusunda rehberlik edebilir.

Türler

Resmi mentorluk

Mentorluğun bazı unsurları.

Resmi mentorluk ilişkileri, bir şirket veya kuruluşta, mentorluk yapmaya istekli nitelikli bireyleri talep eden ve işe alan, mentorlara eğitim sağlayan ve mentorları mentorluğa ihtiyaç duyan bir kişiyle eşleştirmeye yardımcı olan bir idari birim veya ofis tarafından kurulur. Resmi mentorluk sistemleri çok sayıda yapısal ve rehberlik unsuru içermekle birlikte, genellikle mentorun ve mentinin kiminle çalışmak istediklerini seçmede aktif bir rol oynamasına izin verir. Menteelere, bu bireylerin girdilerine izin vermeden sadece mentorları atayan resmi mentorluk programları iyi performans göstermedi. Mentor ve menti "kağıt üzerinde" mükemmel bir şekilde uyumlu görünse de, pratikte farklı çalışma veya öğrenme stillerine sahip olabilirler. Bu nedenle, mentora ve mentiye kiminle çalışmak istediklerini seçmelerine yardımcı olma fırsatı vermek yaygın olarak kullanılan bir yaklaşımdır. Örneğin, gençlik mentorluk programları, rol model ve sponsorlardan yoksun risk altındaki çocukları veya gençleri, rol model ve sponsor olarak hareket eden mentorlara atar.

İş dünyasında resmi mentorluk, kilit çalışanları, yeni işe alınan mezunları, yüksek potansiyelli çalışanları ve geleceğin liderlerini yetiştirmek için kullanılan birçok yetenek yönetimi stratejisinden biridir . Mentorlar ve mentiler eşleştirme, genellikle bir bilgisayarlı veri tabanı kaydının yardımıyla bir mentorluk koordinatörü tarafından yapılır; bu, genellikle, aranan deneyim ve niteliklere dayalı olarak eşleşmeler önerir.

Değer odaklı resmi mentorluk programları vardır, sosyal mentorluk ve diğer türler ise özellikle kariyer gelişimine odaklanır. Bazı mentorluk programları hem sosyal hem de mesleki destek sağlar. İyi tasarlanmış resmi mentorluk programlarında program hedefleri, çizelgeler, eğitim (hem mentorlar hem de çömezler için) ve değerlendirme vardır.

Gayri resmi rehberlik

Gayri resmi mentorluk, yapılandırılmış işe alım, mentor eğitimi ve eşleştirme hizmetleri kullanılmadan gerçekleşir. Daha deneyimli bir kişinin yeni bir çalışanla tanıştığı ve ikisinin bir ilişki kurduğu iş ağı durumları gibi ortaklar arasında doğal olarak gelişebilir . Mentorluk bu türlerin dışında bilim, teknoloji, mühendislik, matematik ve tıpta (STEMM) ikili bir yapıya sahiptir.

Değişim İçin Gençlik programında bir kadın mentorluk yapıyor.

Modeller

Okul veya toplum temelli ilişkilerden e-mentorluk ilişkilerine kadar birçok türde mentorluk ilişkisi vardır. Bu mentorluk ilişkileri değişir ve mentorluk ilişkisinin türünden etkilenebilir. Ortaya çıkabilecek alt ilişkileri tanımlamak ve incelemek için kullanılan birkaç model vardır: örneğin, Cindy Buell, mentorluk ilişkilerinin nasıl gelişebileceğini açıklar:

Klonlama modeli : Mentor, öğrenciye mentorun bir klonuymuş gibi öğretir.
Yetiştirme modeli : Mentor, öğrencinin öğrenebileceği ve bir şeyleri deneyebileceği açık, destekleyici bir ortam yaratmak için ebeveyn rolü üstlenir.
Arkadaşlık modeli : Mentor, "hiyerarşik bir ilişkiye dahil olmaktan ziyade" bir akran gibi davranır.
Çıraklık modeli : Mentor ve öğrencinin ağırlıklı olarak profesyonel bir ilişkisi vardır.

Diğer çeşitler

Akran danışmanlığı : Benzer pozisyonlardaki bireyleri içeren ilişkiler. Bir kişi belirli bir açıdan daha bilgili olabilir ve çalışmalarında ilerlemelerine yardımcı olabilir. Çoğu durumda, akran ilişkileri çok fazla destek, empati ve tavsiye sağlar çünkü durumlar oldukça benzerdir.
Durumsal mentorluk : Bir kişinin belirli bir amaç için mentorluk yaptığı kısa süreli ilişkiler. Bu, sosyal medya veya internet güvenliği konusunda uzman getiren bir şirket olabilir. Bu uzman, çalışanlara belirli bir konu veya beceri hakkında daha bilgili olmalarını sağlamak için rehberlik edebilir.
Denetleyici mentorluk : Bu ilişki, öğrenciden daha yüksek bir konuma sahip bir mentoru içerir. Mentor, birçok soruyu yanıtlayabilir ve en iyi hareket tarzını önerebilir.
Mentorluk çevreleri : Organizasyonun her seviyesinden katılımcılar, konuyu tartışmak için gruplar halinde bir araya gelmeden önce bir konu önerir ve sahiplenir, bu da onları büyümeye ve daha bilgili olmaya motive eder. Flash mentorluk, işbaşı eğitimi ve tersine mentorluk gibi durumlar için idealdir.
Flash mentorluk : Geleneksel, uzun vadeli mentorluk ilişkisinden ziyade tek toplantılara odaklanan kısa vadeli bir mentorluk şekli.

Faydalar

Mentor Neo Ntsoma (sağda) gençlere atölye veriyor.

Gençlere rehberlik sağlayan bir ABD Hava Kuvvetleri üyesi.

112 bireysel araştırma çalışmasının bir meta-analizi, mentorluğun önemli davranışsal, tutumsal, sağlıkla ilgili, ilişkisel, motivasyonel ve kariyer faydalarına sahip olduğunu buldu. Bir öğrenci için bu faydalar, mentor tarafından gerçekleştirilen farklı işlevlere bağlıdır. Başlangıçta, mentorluk işlevleri kavramı, iki ana faktöre ait işlevlerle kurumsal bağlamda nitel araştırmadan geliştirilmiştir : psikososyal destek (örn. rol model olma , arkadaşlık, duygusal destek, teşvik) ve kariyerle ilgili destek (örn. ). Erken bir nicel yaklaşım, rol modellemeyi ayrı bir üçüncü faktör olarak buldu. Üniversite başarısı için mentorlukta , bilgi aktarımına ilişkin dördüncü bir işlev de tanımlandı ve bu işlev yine mentorluk yaratıcılığı bağlamında keşfedildi .

Bir işverenin yeni ve mevcut çalışanlar için bir mentorluk programı geliştirmesinin de birçok faydası vardır:

Kariyer gelişimi : Çalışanlar için bir kariyer gelişimi mentorluk programı oluşturmak, bir organizasyonun genç çalışanların, genç çalışanların daha yüksek sorumluluk pozisyonlarına ilerlemek için ihtiyaç duyduğu becerileri ve davranışları kıdemli çalışanlardan öğrenmelerine yardımcı olur. Bu tür bir mentorluk programı, organizasyonel hedefleri, çalışanların organizasyon içinde ilerlemeye yönelik kişisel kariyer hedefleri ile uyumlu hale getirmeye yardımcı olabilir. Çalışanlara profesyonel olarak ilerleme ve işleri hakkında daha fazla bilgi edinme yeteneği verir. Bu işbirliği aynı zamanda çalışanlara kuruma bağlılık hissi verir, bu da daha iyi elde tutma oranlarına ve artan çalışan memnuniyetine yol açabilir.
Yüksek potansiyel mentorluk : Genellikle daha büyük zorluklar ve sorumluluklar aradıkları ve kendilerine gelişme fırsatı verildiğini hissetmedikleri takdirde farklı bir organizasyon için ayrılmaları muhtemel olduğundan, kuruluşlardaki en yetenekli çalışanları elde tutmak zor olma eğilimindedir. Üst düzey liderlerden onlara bire bir rehberlik sağlayan yüksek potansiyelli çalışanlar için bir mentorluk programı oluşturmak, çalışanların katılımına yardımcı olabilir, onlara gelişme fırsatı verebilir ve kuruluşta kalma olasılığını artırabilir.
Çeşitlilik danışmanlığı : Yenilik yapmanın en iyi yollarından biri, üst düzey çalışanlardan ve yeterince temsil edilmeyen gruplardan (örneğin kadınlar, etnik azınlıklar, vb.) liderlerden yeni fikirler getirmektir. Birçok Batı ülkesinde, kadınlar ve etnik azınlıklar, yönetici pozisyonlarında ve yönetim kurullarında önemli ölçüde yetersiz temsil edilmektedir. Bununla birlikte, eğitim ve hemşirelik gibi geleneksel olarak cinsiyete dayalı bazı mesleklerde , kadınlar işgücünde baskın cinsiyet olabilir. Yeterince temsil edilmeyen gruplardan mentorlar, benzer gruplardan çalışanları daha yüksek sorumluluk gerektiren görevleri kabul etme ve liderlik rollerine hazırlanma konusunda güvenlerini artırmaları için güçlendirebilir. Farklı gruplardan çalışanları geliştirmek, kuruluşa yeni fikirlere, problem çözme yaklaşımlarına ve bakış açılarına erişim sağlayabilir. Bu ilişkiler, organizasyon içinde başarıya ve artan iş tatminine yol açma eğilimindedir. Çoğunluk mentorlarına, azınlık öğreniminin kültürü ve deneyimleri hakkında bilgi edinme ve onlarla empati kurma fırsatı verilir, ancak kültürel görüşlerini uyarlamaya isteksizlerse mentorluk ilişkisi engellenebilir. Çoğunluk kültürünün üyeleri daha yetkin olarak algılanırken, azınlık kültürünün üyeleri aynı miktarda iş için daha az kredi alır; bu nedenle, bir çoğunluk danışmanı, statüleri nedeniyle, bir azınlık öğrencisine hak ettikleri tanınmayı ve iş ilerlemesini almada yardımcı olabilir. Azınlık danışmanları, bir kuruluş içinde değerlerini kanıtlamak için genellikle diğer mentorlardan daha fazla çalışmak için baskı hissederler. Bununla birlikte, çoğunluk öğrenicilerle eşleştirildiğinde, yalnızca akranlarının çoğunluk statüsü nedeniyle algılanan değerleri otomatik olarak artar. Azınlık danışmanları, öğrencilerine duygusal faydalar sağlama eğilimindedir. 1958'de yaptığı bir çalışmada, Margaret Cussler, röportaj yaptığı ve kendi şirketinin sahibi olmayan her kadın yönetici için, "bir şeyin -ya da birinin- onu merdiveni yukarı ittiğini, diğerlerinin ise bir alt basamakta durduğunu" gösterdi. Cussler, "sponsor ve protégé" ("mentorluk" kelime dağarcığının henüz yaygın olarak kullanılmadığı) arasındaki ilişkinin başarının "sihirli formülü" olduğu sonucuna vardı. 1970'lerin sonunda, çok sayıda yayın, herkes için ve özellikle erkek egemen iş dünyasına girmeye çalışan kadınlar için iş başarısında mentorluğun merkeziliğini belirlemişti. Bu yayınlar, içeriden bilgi, eğitim, rehberlik, ahlaki destek, ilham, sponsorluk, koruma, terfi, "hiyerarşiyi atlama" yeteneği, üstlerin "yansıtılmış gücünün" projeksiyonu, erişim dahil olmak üzere mentorluğun sağladığı birçok faydaya dikkat çekti. başka türlü görünmez fırsatlara ve şirket politikasında vesayete . Literatür ayrıca bu faydaların değerini de gösterdi: örneğin, 1979'da yayınlanan 1.250 üst düzey yöneticinin Harvard Business Review araştırması, mentorluk yapılan veya sponsor olunan çoğu çalışanın ve bu tür yardım alanların daha yüksek gelir, daha iyi eğitim, daha hızlı rapor ettiğini gösterdi. başarıya giden yollar ve yapmayanlara göre daha fazla iş tatmini. Literatür, özellikle iş kadınlarının başarısı için mentorluğun gerekliliğini vurgulamıştır: Harvard Business Review anketinde kadınlar yöneticilerin yüzde birinden daha azını oluştursa da, bu kadınların tümü mentorluk yapıldığını bildirmiştir. Sonraki yıllarda, mentorluk Amerika Birleşik Devletleri'nde geniş çapta değer verilen bir fenomen haline geldikçe, özellikle kadınlar ve azınlıklar, profesyonel ilerleme arayışında olduklarından bilinçli olarak mentorluk ilişkileri geliştirmeye devam ettiler.
Tersine mentorluk : Mentorluk tipik olarak daha deneyimli, tipik olarak daha yaşlı bir çalışan veya daha genç bir çalışana rehberlik eden bir lider içerirken, bunun tersi yaklaşım da kullanılabilir. 2000'li yıllarda dijital yeniliklerin, internet uygulamalarının ve sosyal medyanın yükselişi ile yeni, genç çalışanlar bu teknolojilere kuruluşlardaki kıdemli çalışanlardan daha aşina olabilir. Genç nesiller, eski nesillerin mevcut trendlerle genişlemesine ve büyümesine yardımcı olabilir.
Bilgi transferi mentorluğu : Çalışanlar, eldeki görevleri yerine getirmek için belirli becerilere sahip olmalıdır. Mentorluk, çalışanlara organize olmayı öğretebilir. Ayrıca, onlara geri bildirim sağlayabilecek ve soruları yanıtlayabilecek bir uzmana erişim sağlayabilir.

ABD'de çağdaş araştırma ve uygulama

Kısmen Daniel Levinson tarafından yapılan bir araştırmaya yanıt olarak , 1970'lerde yapılan araştırmalar, bazı kadınları ve Afrikalı Amerikalıları, klasik "beyaz erkek" modelinin geleneksel olarak beyaz erkek örgütlerine yeni katılan insanlar için mevcut mu yoksa geleneksel mi olduğunu sorgulamaya yöneltti. 1978'de Edgar Schein , başarılı mentorlar için birden fazla rol tanımladı. Kariyer Dinamikleri: Bireysel ve örgütsel ihtiyaçları eşleştirmek (1978) adlı kitabında yedi tür mentorluk rolü tanımladı . Bu rollerden bazılarının öğretmenin örneğin "kapı açıcı, koruyucu, sponsor ve lider" olmasını gerektirdiğini söyledi.

Yetenek çerçeveleri, yöneticileri personele rehberlik etmeye teşvik eder. Bir yönetici kendi personeline mentorluk yapabilmesine rağmen, kuruluşlarının diğer bölümlerindeki personele, özel programlardaki personele (mezuniyet ve liderlik programları gibi), diğer kuruluşlardaki personele veya profesyonel dernek üyelerine mentorluk yapma olasılığı daha yüksektir.

Mentorluk bir dizi rolü kapsar. Bu rolleri ifade etmek, yalnızca bir çalışanın hangi rolü oynadığını anlamak için değil, aynı zamanda iş başvuruları yazmak için de yararlıdır.

Schein'in öğrencilerinden ikisi, Davis ve Garrison, etnik köken ve cinsiyet bakımından farklılık gösteren başarılı liderleri inceledi. Araştırmaları, amigo kız, koç, sırdaş, danışman, yetenek geliştirici, "griot" (kuruluş veya meslek için sözlü tarihçi), koruyucu, guru, ilham, usta, "kapı açıcı", patron, rolleri için kanıtlar sundu. rol model, öncü, "ilaç kaynağı", "başarılı lider" ve öğretmendir. Bu tür mentorluğu tek mentor yaklaşımından ayırmak için o zamandan beri “mozaik mentorluk” adı verilen çoklu mentorluk uygulamalarını tanımladılar.

Mozaik mentorluğu, hemen hemen herkesin bir başkası için şu veya bu işlevi iyi bir şekilde yerine getirebileceği ve ayrıca bu satırlardan birini başka birinden öğrenebileceği kavramına dayanır. Model, beyaz olmayan insanlar ve geleneksel olarak beyaz bir erkek organizasyonundaki kadınlar gibi geleneksel bir ortamda "geleneksel olmayan" insanlar için faydalı olarak görülüyor. Bu fikir tıp eğitimi literatüründe iyi karşılanmıştır.

Kurumsal programlar

Bir NATO danışmanı, iki yayıncıyı video düzenleme ve hikaye anlatma teknikleri konusunda eğitiyor.

Kurumsal mentorluk programları resmi veya gayri resmi olabilir ve yeni çalışanların ortama alışması, beceri geliştirme, çalışanların elde tutulması ve çeşitliliğin artırılması dahil olmak üzere çeşitli özel hedeflere hizmet edebilir .

resmi programlar

Resmi mentorluk programları, çalışanlara organize bir mentorluk programına katılma fırsatı sunar. Katılımcılar bir mentorluk profilini tamamlayarak mentor, öğrenci veya her ikisi olarak katılırlar. Mentorluk profilleri, kağıt veya bilgisayar üzerinde yazılı formlar olarak veya çevrimiçi mentorluk sisteminin bir parçası olarak çevrimiçi bir form aracılığıyla doldurulur. Öğrenciler, bir program yöneticisi veya bir mentorluk komitesi tarafından bir mentor ile eşleştirilir veya program formatına bağlı olarak bir mentoru kendileri seçebilirler.

Resmi olmayan mentorluk, bir mentorluk kültürü geliştiren ancak resmi mentorluğa sahip olmayan kuruluşlarda gerçekleşir. Bu şirketler bazı araçlar ve kaynaklar sağlayabilir ve yöneticileri organizasyonun daha genç üyelerinden gelen mentorluk taleplerini kabul etmeye teşvik edebilir.

1.162 çalışanla yapılan bir araştırma, "bir mentorluk ilişkisinden duyulan memnuniyetin, bir mentorun varlığından, ilişkinin resmi veya gayri resmi olmasından veya resmi bir mentorluk programının tasarımından daha güçlü bir etkisi olduğunu" buldu. Mentorluk ilişkisi kurulduğunda bile, gerçek ilişki bir ilişkinin varlığından daha önemlidir.

Fortune 500 şirketleri ayrıca küresel olarak resmi mentorluk programları uyguluyor. Cardinal Health , 2011'den beri kurumsal çapta bir resmi mentorluk girişimine sahiptir. Girişim, bazıları işletme çapında ve bazıları belirli iş segmentleri ve işlevleriyle sınırlı olan dokuz resmi mentorluk programını kapsar. Hedefler programa göre değişir; bazıları belirli zorluklarla veya kariyer dönüm noktalarıyla karşı karşıya kalan çalışanlara odaklanırken, diğerleri daha açık uçlu öğrenme ve gelişim sağlar.

Yeni işe alma programları

Yeni çalışanların kuruluşa daha hızlı uyum sağlamasına yardımcı olmak için yeni işe alınan mentorluk programları oluşturulur. Yeni işe alınan mentorluk programlarında, organizasyona yeni gelenler (öğrenenler), ilerledikçe bilgi, iyi örnekler ve tavsiye almak için daha deneyimli kişilerle (mentorlar) eşleştirilir. Beverly Kaye ve Sharon Jordan-Evans, bir mentor ile eşlenen yeni çalışanların, mentorluk almayanlara göre iki kat daha fazla işlerinde kalma olasılıklarının olduğunu iddia ediyor.

Bu mentorluk ilişkileri kariyer gelişimini destekler ve hem mentora hem de öğrenciye fayda sağlar: örneğin mentor, öğreterek liderlik gösterebilir; organizasyon, deneyimli bir üyenin mentorluğunda olduğu için, organizasyonun kültürü ve işleyişi tarafından şekillendirilmiş bir çalışan alır; ve öğrenen ağ kurabilir, organizasyona daha kolay entegre olabilir ve deneyim ve tavsiye alabilir. Donnalyn Pompper ve Jonathan Adams, "bir akıl hocasının ağına katılmanın ve kendi ağını geliştirmenin ilerlemenin merkezinde olduğunu" söylüyorlar, bu da akıl hocalarının neden organizasyonlarında başarılı olma eğiliminde olduklarını açıklıyor.

Örgütsel ortamda, mentorluk genellikle "eşit olmayan bilgi gerektirir", ancak mentorluk süreci farklılık gösterebilir. Bullis, mentorluk sürecini aşama modelleri şeklinde tanımlıyor. Başlangıçta, "menti, mentorun zamanına ve enerjisine layık olduğunu kanıtlar". Ardından, gerçek "koçluğu... mentor ve menti arasında güçlü bir kişilerarası bağ gelişir"i içeren uygulama gerçekleşir. Daha sonra, ayrılma aşamasında, "mentee daha fazla özerklik yaşar". Sonuçta, Bullis tarafından Yeniden Tanımlama olarak adlandırılan ilişkide daha fazla eşitlik var.

Yüksek potansiyelli programlar

Yüksek potansiyelli mentorluk programları, liderlik veya yönetici rollerine geçme potansiyeline sahip olduğu düşünülen gelecek vaat eden çalışanları yetiştirmek için kullanılır . Çalışan (öğrenci) bir dizi için üst düzey liderinin (veya liderler) ile eşleştirilmiş kariyer - koçluk etkileşimleri. Bu programlar genel mentorluk programlarından daha küçük olma eğilimindedir ve bir kriterler listesini karşılayan öğrenciler katılmak için seçilebilir. Yüksek potansiyelli mentorluğun bir başka yöntemi, çalışanı bir kuruluşun farklı alanlarında (örneğin insan kaynakları, satış, operasyon yönetimi, vb.) hakkında, pratik moda, organizasyonun yapısı, kültürü ve yöntemleri hakkında.

Eşleşen yaklaşımlar

Komiteye göre eşleştirme

Öğrenciler, genellikle eğitim, öğrenme ve gelişim grubu ve/veya insan kaynakları departmanlarının kıdemli üyelerinden oluşan belirlenmiş bir mentorluk komitesi tarafından mentorlarla eşleştirilir. gelişim alanlarına, mentorun güçlü yönlerine, genel deneyime, beceri setine, konuma ve hedeflere dayalı maçlar.

Kendi kendine eşleştirme teknolojisi ile eşleştirme

Tipik olarak bilgisayar yazılımına dayanan mentorluk teknolojisi, öğrencilerin kendi gelişimlerine, koçluk ihtiyaçlarına ve ilgi alanlarına göre bir mentor aramasına ve seçmesine olanak tanıyan eşleşmeleri kolaylaştırmak için kullanılabilir. Bu öğrenci odaklı metodoloji, yapılan eşleşmelerin hızını artırır ve programı yönetmek için gereken idari süreyi azaltır. Eşleştirmelerin kalitesi, kendi kendine eşleştirme programları ile artar, çünkü mentorluklar, öğrenci mentorunu seçmeye dahil olduğunda daha başarılı olma eğilimindedir. Bu menti odaklı eşleştirme sürecini kolaylaştırmak için kullanılabilecek çeşitli çevrimiçi mentorluk teknolojisi programları bulunmaktadır.

Hız ağı

In hız ağ , Mentorlar ve öğrencilerin her kişinin çok kısa bir süre içinde olası eşleşmeleri uymasını sağlayacak şekilde kısa oturumlarda birbirlerine tanıtılmaktadır. Hız ağı, insanların "daha uzun vadeli bir katılım için uygun olup olmadığını görmek için potansiyel danışmanlarla tanışmaları" için tek seferlik bir etkinlik olarak gerçekleşir.

Mentorluk doğrudan raporlar

Doğrudan raporlara mentorluk yapmak, özellikle Bireyselleştirilmiş Düşünce olmak üzere, Dönüşümsel Liderliğin bir biçimi olarak düşünülebilir.

Eğitimde

Eğitimde mentorluk, mentorun öğrenci, öğrenen için destekleyici ve danışmanlık rolü oynadığı iki kişi arasındaki ilişkiyi içerir. Bu ilişki, "birincisinin deneyimi yoluyla sonrakinin beceri ve bilgisinin gelişimini ve büyümesini" teşvik eder. Birçok ortaokul ve lise sonrası okulda, öğrencileri programı tamamlama, güven oluşturma ve ileri eğitime veya işgücüne geçişte desteklemek için mentorluk programları sunulmaktadır. Yetersiz temsil edilen popülasyonları bilim ve mühendisliğe getirmek için özel olarak tasarlanmış akran mentorluk programları da vardır .

Dayanıklılık

Öğrencilerin eğitimde başarısız olmalarına neden olan sorunları ele alan ve aynı zamanda onları gelecekte hayatlarını etkileyebilecek ve başarılarını değiştirebilecek zor koşullarla başa çıkmaya hazırlayan gençlik mentorluğunun özel bir odak noktası , dayanıklılığın teşvik edilmesidir . Esnekliğin, genellikle krizler veya zorluklarla karşılaşan ve belirli travmalar yaşayan düşük sosyoekonomik geçmişe sahip öğrencilerle çalışırken yararlı bir yöntem olduğu bulunmuştur. Eğitim, öğrencilerin performansı ve okuldaki başarısı bu zorluklardan doğrudan etkilenir, bu nedenle düşük sosyoekonomik geçmişlerden gelen öğrencilerin orantısız bir şekilde karşılaştığı bazı olumsuz psikolojik ve çevresel durumlar, başarı farkını açıklamak için bir çerçeve sağlar. Esneklik, bu öğrencilerin yaşadığı mücadelelere ve travmalara bir çözüm sağlamaz, bunun yerine onlara bu durumlara uyum sağlamaları ve olumsuz sonuçlardan kaçınarak onlara yanıt vermeleri ve daha güçlü olmalarını ve deneyimden öğrenmelerini sağlayan araçlar vermeye odaklanır. .

Koruyucu faktörler ve risk faktörleri

Koruyucu faktörler "öğrencilerin olumsuz sonuçlardan kaçınması için olumsuz olaylara verilen yanıtları değiştirir veya dönüştürür" ve dayanıklılık gelişimini teşvik eder. Gelişimleri, öğrencilerin onları zorluklara uygulamalarına ve eğitimlerini, kişisel yaşamlarını veya başarılarını olumsuz etkilemeyen olumlu bir şekilde meşgul etmelerini sağlar. Reis, Colbert ve Hebert tarafından ekonomik olarak dezavantajlı ve etnik açıdan çeşitli öğrencilerle yapılan üç yıllık çalışmalarında tanımlanan bu koruyucu faktörlerin örnekleri arasında "destekleyici yetişkinler, diğer başarılı öğrencilerle arkadaşlıklar, onur ve ileri sınıflar alma fırsatı, çoklu müfredat dışı etkinliklere katılım sayılabilir. hem okuldan sonra hem de yaz boyunca, kendine güçlü bir inancın gelişimi ve okul, şehir ve aile ortamının olumsuz yönleriyle başa çıkma yolları." Öte yandan, risk faktörleri öğrencinin karşılaştığı zorluklarla olumlu bir şekilde ilgilenmesini engeller ve çoğu durumda bu öğrencilerin aynı durumlarla karşılaşmayan öğrencilerle aynı düzeyde başarıya ulaşmasını engeller ve aile trajedisi, büyük bir kardeşe sahip olmayı içerebilir. Uyuşturucu ve/veya alkol, aile dengesizliği, kişisel acı ve akademik başarısızlığa karışan kişiler. "Risk faktörleri ve çocukluk stresörleri belirli bir popülasyonda veya belirli bir gelişim döneminde birlikte ortaya çıkabileceği gibi, koruyucu faktörlerin de bir dereceye kadar birlikte ortaya çıkması muhtemeldir."

Danışmanlık ve Rehberlik

Risk faktörleriyle dolu ortamlardan gelen başarısız öğrenciler genellikle çok az desteğe sahiptir, bu nedenle eğitimcilerin rolü, sınıf içindeki temel yapıların ötesine geçerse öğrenciler için faydalı olabilir. Bu ortamlarda, öğrenciler genellikle zorlayıcı etkileşimlere maruz kalırlar, bu nedenle öğrenci ile destekleyici bir figür arasındaki olumlu, kişisel ve uyumlu değiş tokuşlar, uyumlu niteliklerin gelişmesine yardımcı olabilir. Öğrencileri yetenekli olarak gören ve gerçek bir ilişki kurarak onları birey olarak önemseyen öğretmenler, mentor ve savunucu olarak ek rollerini yaratırlar - ek bir koruyucu faktör olarak hizmet edebilecek ekstra bir aile destek sistemi. Destekleyici bir yetişkin, etkili bir şekilde başa çıkmalarına yardımcı olan olumlu faktörleri güçlendirirken, belirli olayların ve risk faktörlerinin olumsuz etkilerini azaltmaya yardımcı olabilir. Güçlü bir yetişkin-öğrenci ilişkisi ile birleştirildiğinde dayanıklılığın gelişimini kolaylaştıran bileşenlerden bazıları, okul sonrası programları, daha zorlu sınıfları, akran destek programlarını, yaz programlarını ve üstün zekalı programları içerir. Öğrencileri daha iyi tanıyarak, özellikle ev yaşamları ve bireysel durumları öğretmenler ve danışmanlar, dezavantajlı geçmişlerinin ötesine bakarak, yeteneklerini tanıyarak, güçlü yanlarını besleyerek ve yüksek beklentileri koruyarak her öğrenciye özel destek sağlayabilir.

öğretim koçları

Öğretim koçları, öğretme veya liderlik çalışmalarında etkinlik göstermiş ve etkili bir koç olmak için gereken teknik beceriler hakkında daha fazla bilgi edinmek için ek eğitimlerden geçen eski öğretmenler veya müdürlerdir. Elena Aguilar, The Art of Coaching adlı kitabında , bir koçun "en az beş yıl boyunca etkili bir öğretmen olması gerektiğini" tavsiye ediyor. Sınıfta etkili olan beceriler gerekli olsa da, koç yetişkinlerle çalışırken kendinden emin olmalı ve koçluk pozisyonuna güçlü dinleme, iletişim ve veri analizi becerileri getirmelidir. Nihai olarak, bir öğretim koçu, sınıfta başarılı olan ve bu yeni pozisyona taşınan saygı ile sahada saygı duyulan eski bir öğretmendir.

Aktiviteler

Koçlar, toplanan ve tartışılan öğretmenlere veya koçlara dayalı olarak sınıfta öğrenci başarısını oluşturmak için öğretmenlerle bire bir veya küçük bir grup ortamında öğretmenlerle çalışır. Melinda Mangin ve KaiLonnie Dunsmore'a göre, öğretim koçluğu modelleri "bilişsel koçluk, klinik süpervizyon, akran koçluğu ve mentorluğu, resmi okuryazarlık koçluğu, resmi olmayan koçluk veya karma bir model" içerebilir. "Diğer araştırmacılar, veri odaklı, öğrenci odaklı, yönetimsel ve bireysel öğretmenlerle veya öğretmen gruplarıyla çalışan koçlar gibi koçluk kategorilerini tanımladılar". Sonuç olarak, koçluk rolleri, öğretmen kapasitesini artırmak ve öğrenme fırsatları yoluyla öğretmen gelişimini teşvik etmek için tasarlanmıştır. Öğretim koçluğu bir öğretmenin işinin içine yerleştirilmiştir; başka bir deyişle, koç, öğretim yılı boyunca öğretmenle birlikte çalışır ve okul günü boyunca mevcut dersler, planlama, gözlemler ve toplanan veriler hakkında öğretmenle görüşür. Öğretim koçu ve öğretmen arasındaki tartışmalar, karşılıklı saygı ve gizlilik yoluyla güvene dayalı bir ilişki üzerine kuruludur. Genel olarak, öğretim koçluğu öğretmen için mesleki gelişim olarak hizmet etmek içindir.

Bir koçun ana sorumluluğu, bir öğretmenin uygulamasını değiştirmek ve bilgilerini "yeni öğretim materyalleri, programlar ve girişimler" üzerine inşa etmektir. Bu profesyonel gelişim, tartışma, model ders ve öğretim stratejilerinden gelebilir. Öğretmen gözlemleri, koçların değişim için verileri öğretmenlerin önüne koymasının en güçlü yollarından biridir. Öğretmenlerle bilgi almak için gözlem yapan ve veri toplayan koçlar, öğretmen gelişimini kolaylaştırmaya yardımcı olur.

Verimlilik

Pennsylvania Öğretim Koçluğu Enstitüsü tarafından yapılan üç yıllık bir araştırmaya göre, sınıfta öğretim koçluğu kullanıldığında öğrenci başarısında bir artış oldu. Bu, diğer faktörlerden bağımsız olarak yalnızca “eğitimsel koçluk” olarak görülemez. Koçluk modeli, dört stratejinin eşzamanlı kullanımını vurgular: bire bir öğretmen katılımı; müfredat boyunca uygulanan kanıta dayalı okuryazarlık uygulamaları; veri analitiği ve uygulamaya yansıma". Öğretmenler paylaştı:

Düzenli olarak koçluk yapılan öğretmenlerin yüzde 91'i, koçların yeni öğretim stratejilerini anlamalarına ve kullanmalarına yardımcı olduğunu belirtti.
Düzenli olarak koçluk yapılan öğretmenlerin yüzde yetmiş dokuzu, koçlarının sınıf eğitimlerini ve uygulamalarını geliştirmede önemli bir rol oynadığını söyledi.

Düzenli olarak bire bir koçluk alan öğretmenler şunları bildirdi:

Öğretim uygulamalarında önemli değişiklikler yaptılar.
Öğrencileri sınıfla daha ilgiliydi ve öğrenmeye hevesliydi.
Derslere katılım önemli ölçüde arttı.

Buna ek olarak, "en etkili mesleki gelişim modelinin, genellikle uzun vadeli destek, öğretmenlerin sınıflarında koçluk veya meslektaşlarla devam eden etkileşim şeklinde takip faaliyetlerini içerdiği düşünülmektedir". Çoğu durumda, öğretim koçluğu bu desteği sağlayabilir ve bu etkili mesleki gelişim tanımını karşılayabilir.

Yönetimsel destek

Aguilar, koçun ve öğretmenin çalışmalarını okulun misyon veya vizyonuyla uyumlu hale getirmek için öğretim koçluğu çevresinde yönetimden de destek alınması gerektiğini belirtmektedir. Jim Knight, başarılı koçluğun merkezinde yer alan müdür ile ortaklığa odaklanır ve müdür ile öğretim koçunun koçluk hedeflerinde uyumlu olması gerektiğini açıklar. Öğretim için istenen farklı sonuçlara sahiplerse, öğretmen karışık mesajlar alacak ve iyileştirme ile durma arasında kalacaktır. Aguilar, koçların sürekli olarak okulun hedeflerini ve bunları karşılamak için günlük koçluğa dahil etmek için eylem adımlarını sormalarını önerir.

Veriye dayalı stratejiler

Knight'ın veri kullanımına olan inancı, koçluk seansları sırasında öğretmen gelişimi için kritik öneme sahiptir. Öğretmene fikir vermenin ve nasıl geliştireceğini söylemenin öğretmen için öğrenmeyi nasıl durdurduğunu paylaşıyor; bunun yerine, koç ve öğretmen arasında bir engel oluşturur ve öğretmenin süreç boyunca talimat verilmesini beklemesini sağlar.

ilişki kurma

Koç ve danışılan arasındaki ilişki ve güven, koçluğun kritik bir bileşenidir. Bir öğretmenin öğretim alanında belirli bir içerik bilgisine ve saygıya sahip bir koç, güven oluşturmaya yardımcı olabilir. Bu güveni oluşturmanın bir başka yolu da gizliliktir. İlişki kurmaya ek olarak, koçluk yapılan kişinin koçuyla her şey hakkında rahat konuşmasını sağlamak önemlidir. Koçluk yapılan kişinin ne durumda olduğu hakkında bir koçluk konuşması başlatmak da ilişki kurmak için önemlidir.

İçerik ve pedagojik bilgi

Nelson ve Sassi'ye göre, hem öğretimi anlamada hem de öğretimi gözlemlemede "pedagojik süreç bilgisi ve içerik bilgisi kaynaşmalıdır". Örneğin, bir matematik öğretmeniyle çalışan bir öğretim koçu, "mevcut matematik eğitimi reform çabalarının, bir konudaki fikirlerin ve öğrencilerin ve öğretmenlerin fikirlerle çalışma biçimlerinin önemli olduğu fikri üzerine inşa edildiğini" bilmelidir. Öğretmenin antrenöre güven duyması ve koçun devreye girip öğretmen rolünü üstlenebilmesi için derin bir pedagojik bilgi ve derin bir içeriğe özel bilgi gereklidir.

Koçların etkili olması için ihtiyaç duyduğu bilgiler, içerik ve pedagojik bilgiyi içerir. Aguilar, koçların kendi düşüncelerini değerlendirmelerine izin vermek için çıkarım merdivenini kullanır ve nihayetinde bu merdiveni müdürlerin ve öğretmenlerin varsayımlara atlamadan önce kendi inançlarını değerlendirmelerine yardımcı olmak için kullanır. Öğretim, sınıf yönetimi ve içerik bilgisine yaklaşımlar değişebilir.

Karışık mentorluk

Harmanlanmış mentorluk, bilgi teknolojisinin (BT) geleneksel mentorluk programına uygulanmasıdır ve kariyer danışmanlığı ve geliştirme hizmetlerine mentorluğu standart uygulamalarında benimseme fırsatı vermeyi amaçlamaktadır. Mentor ve öğrenen arasındaki iletişimin elektronik olarak yapıldığı katı bir e-mentorluk biçimiyle ve geleneksel yüz yüze mentorluk modeliyle karşılaştırıldığında, harmanlanmış mentorluğun öğrenci memnuniyetini (doğal olarak etkililiğe bağlı olan) arttırdığı bulunmuştur. çevrimiçi grup mentorluk oturumlarını bir mentor ile bireysel, yüz yüze toplantılarla birleştirmek. BT'yi geleneksel mentorluk yöntemiyle birleştirerek, öğrenciler geleneksel yöntemden doğrudan ve kişisel tavsiye alırken e-mentorluk teknolojilerinden yararlanabilirler.

İş danışmanlığı

İş danışmanlığı, çıraklıktan farklıdır : bir iş danışmanı, bir işletme sahibine veya bir girişimciye girişimcinin işi hakkında rehberlik sağlarken, bir çırak, "işveren" ile iş üzerinde çalışarak bir ticaret öğrenir.

EPS-PEAKS tarafından 2012 yılında yapılan bir literatür incelemesi, ağırlıklı olarak Orta Doğu ve Kuzey Afrika bölgesine odaklanan işletme danışmanlığını araştırdı . İnceleme, işletme mentorluğunun girişimciler için gerçek faydaları olabileceğini öne süren güçlü kanıtlar buldu, ancak mentorluk programları tasarlanırken göz önünde bulundurulması gereken, formal ve informal yaklaşımları dengeleme ve mentorlarla öğrenicileri uygun şekilde eşleştirme ihtiyacı gibi bazı temel faktörleri vurgulamaktadır.

Ayrıca bakınız

Referanslar

daha fazla okuma

Mükemmel Eğitim İttifakı. (2005) Potansiyelden yararlanmak: Yüksek kaliteli yeni öğretmenleri elde tutmak ve geliştirmek. Washington, DC: Mükemmel Eğitim İttifakı.
Boreen, J., Johnson, MK, Niday, D., & Potts, J. (2000). Yeni başlayan öğretmenlere rehberlik etme: rehberlik etme, yansıtma, koçluk. York, Maine: Stenhouse Yayıncılar.
Carger, CL (1996). "İki Fatura: Mentorluk hediyesi üzerine düşünmek". Peabody Eğitim Dergisi . 71 (1): 22–29. doi : 10.1207/s15327930pje7101_4 .
Cheng, M. & Brown, R. (1992). Akran desteği pilot projesinin iki yıllık değerlendirmesi. Değerlendirme/Fizibilite Raporu, Toronto Eğitim Kurulu. ED 356 204.
Clinard, LM; Ariav, T. (1998). "Mentorluk mentorlar için ne yapar: Kültürler arası bir bakış açısı". Avrupa Öğretmen Eğitimi Dergisi . 21 (1): 91–108. doi : 10.1080/0261976980210109 .
Cox, MD (1997). İpte yürümek: Mullen, CA'da eğitimcileri profesyonel olarak geliştirmede mentorluğun rolü. MD Cox, CK Boettcher ve DS Adoue (Ed.), Birin çemberini kırmak: Eğitimcilerin yaşamlarında ve yazılarında mentorluğu yeniden tanımlamak. New York: Peter Lang.
Daloz, Los Angeles (1999). Mentor: Yetişkin öğrencilerin yolculuğuna rehberlik etmek. San Francisco: Jossey-Bass.
Head, FA, Reiman, AJ ve Thies-Sprinthall, L. (1992). Mentorluk gerçeği; Sürecinde ve işlevinde karmaşıklık. TM Bey & CT Holmes (Eds), Mentorluk: Çağdaş ilkeler ve konular. Reston, VA: Öğretmen Eğitimcileri Derneği , 5-24.
Huang, Chungliang ve Jerry Lynch (1995), Mentorluk - Bilgeliği Alma ve Verme TAO'su , Harper, San Francisco.
Kram, KE (1985). İşyerinde mentorluk: Örgütsel yaşamda gelişimsel ilişkiler. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Murray, M. (1991). Efsanelerin ve mentorluğun büyüsünün ötesinde: Etkili bir mentorluk programı nasıl kolaylaştırılır. San Francisco: Jossey-Bass.
Schlee, R. (2000). "Mentorluk ve işletme öğrencilerinin mesleki gelişimi". Yönetim Eğitimi Dergisi . 24 (3): 322-337. doi : 10.1177/105256290002400304 . S2CID 145009427 .
Scherer, Marge (ed.). (1999) Daha iyi bir başlangıç: Yeni öğretmenleri desteklemek ve akıl hocalığı yapmak. İskenderiye, Virginia: Denetim ve Müfredat Geliştirme Derneği.
Blue Lynx Projesi , Dan Ward tarafından. Savunma Edinme Üniversitesi tarafından yayınlanan ve mentorluğa yenilikçi bir yaklaşım getiren bir dergi makalesi .

Dış bağlantılar

Mentorluk de Curlie

Languages

In other projects